伴隨著全球經(jīng)濟一體化的愈演愈烈，越來越多的中國企業(yè)通過直接投資、合資、并購等方式走出國門，進入國際市場，成為跨國公司。如何在不同語言、不同時區(qū)、不同貨幣、不同文化和風俗習慣、不同政策和法律、不同財務制度、不同行業(yè)和技術(shù)標準、不同業(yè)務需求的國家和地區(qū)，以高效率、低成本保證業(yè)務系統(tǒng)連續(xù)運營，并支持公司的業(yè)務戰(zhàn)略方向，快速實現(xiàn)與支持業(yè)務模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，成為當前跨國企業(yè)IT部門所面臨的挑戰(zhàn)，同時也是學術(shù)界所研究的重要課題。

    “在全球化的系統(tǒng)中，企業(yè)很像一條在無邊無沿的大海中航行的輪船，而信息系統(tǒng)就像是船上的導航儀和各種測量設備，這個系統(tǒng)的核心可能是在萬里之外的某個建筑物中。如果失去了為它導航的指揮系統(tǒng)，它就很難順利抵達目的地。信息系統(tǒng)使得管理者可以準確掌控遠在各地的企業(yè)運營的復雜過程，從整體上合理規(guī)劃各地的經(jīng)營資源和業(yè)務流程，以更加優(yōu)化的方式來指揮企業(yè)的各種活動，從而充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)組織的多種功能，取得企業(yè)最優(yōu)的整體工作績效。” 北京大學光華管理學院管理科學與信息系統(tǒng)系主任李東如是說。

跨國企業(yè)IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配

    跨國企業(yè)的IT戰(zhàn)略應當與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，根據(jù)企業(yè)業(yè)務運營模式制定相應的IT規(guī)劃，IT的部署應支持企業(yè)的業(yè)務運營并助力企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。

    “全球化IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略高度相關(guān)，尤其與CIO關(guān)系特別重大。企業(yè)如果沒有一個強有力且視野寬闊的CIO，就無法做好信息化。”李東談道，“對于跨國企業(yè)來說，作為支持企業(yè)運營的基礎(chǔ)設施，一個適合企業(yè)運營模式的強大的信息系統(tǒng)是任何企業(yè)在全球化進程中不可或缺的關(guān)鍵步驟。建設全球信息系統(tǒng)并非IT部門自己的工作，根據(jù)當?shù)氐囊�求和條件進行系統(tǒng)改造、不斷地進行調(diào)整和優(yōu)化、正確的流程分析等工作也是必不可少的。在這種情況下，往往需要IT部門和企業(yè)各級組織的深入溝通和默契合作。這還涉及到組織文化和慣例等不可見的因素。”

    施耐德作為跨國企業(yè)，處在全球環(huán)境當中，但IT戰(zhàn)略起步較晚。從2009年起，施耐德將IT部門從各個國家組織中獨立出來形成一個全球組織進行垂直管理，全球內(nèi)部IT人員達到2000人，CIO成為核心管理委員會的成員，直接向CEO匯報，并充當業(yè)務轉(zhuǎn)型和改革的策劃和設計人員。IT部門的名稱也變更為IPO（Information process organization）。這意味著IT部門不僅能做傳統(tǒng)的工作，而且?guī)椭�流程�?yōu)化，同時是一種促進器，促使組織變革。

    “施耐德的CIO向最高管理委員會匯報，可以參與到所有的業(yè)務戰(zhàn)略設計當中，他是業(yè)務出身，可以將業(yè)務戰(zhàn)略解讀成IT戰(zhàn)略，最大限度地支持業(yè)務。IT部門也按照‘全球一個公司’的戰(zhàn)略進行整合，從梳理流程到實施全球的核心模型起到了重大的作用。” 施耐德電氣（中國）投資有限公司信息技術(shù)部亞太區(qū)副總裁李忠認為。李忠從1996年開始在施耐德電氣（中國）從事IT工作，2004年到法國工作了3年，2007年負責大中國區(qū)，2009年負責亞太區(qū)和全球的IT系統(tǒng)部署。對于李忠來說，技術(shù)是根本，更多的是對業(yè)務和業(yè)務流程的理解，應該像醫(yī)生一樣望聞問切，開出藥方，而不是當護士給人打針。“當內(nèi)部能源管理碰到了IT會激發(fā)出巨大的能量。我們IT部門當仁不讓地沖到最前面，利用云計算等技術(shù)從業(yè)務角度為能源管理、節(jié)能減排等業(yè)務提供解決方案，我們參與業(yè)務模型創(chuàng)新和改革，積極投入到業(yè)務戰(zhàn)略設計中去，同時運用最新的IT技術(shù)和IT專長，不僅僅保證公司業(yè)務運營持續(xù)性、連續(xù)性和不間斷性，而且成為業(yè)務的合作伙伴，用IT給業(yè)務創(chuàng)造價值，而不只是節(jié)約成本和提供服務。”

    IT部門要保證公司業(yè)務運營持續(xù)性、連續(xù)性和不間斷性，如電話系統(tǒng)、網(wǎng)絡系統(tǒng)、員工的PC，以及ERP、CRM和供應鏈等系統(tǒng)的正常應用，就要持續(xù)不斷地改進，通過需求管理系統(tǒng)等搜集業(yè)務需求，IT部門要深入到業(yè)務中去，改革要由上而下來驅(qū)動。業(yè)務部門根據(jù)自身目前的情況提出業(yè)務需求，希望IT部門幫助實現(xiàn)，往往是短期的需要迅速解決問題的需求。只看到樹木，沒看到森林。IT部門是直升機式的俯視，總攬全局，可以從集成角度看到整個公司流程中全局性、戰(zhàn)略性的問題。IT部門不應當為處理和滿足業(yè)務部門局部需求問題而疲于奔命，也不應該被簡單地認為是不可或缺的問題解決者。“我們的使命是要創(chuàng)造價值，發(fā)現(xiàn)、引領(lǐng)戰(zhàn)略上的變革。比如施耐德要大力發(fā)展能源管理、節(jié)能減排、提供解決方案等服務，IT部門就根據(jù)對行業(yè)和新興技術(shù)業(yè)務的理解提出合理化建議，將公司的IT資產(chǎn)變得清晰并易于管理，快速反應業(yè)務，并站在業(yè)務身邊隨時支持業(yè)務，從而保證服務的增長。”李忠說道。

未雨綢繆規(guī)劃先行

    很多跨國公司從開始就沒有特別好的規(guī)劃，各個業(yè)務部門要什么就開發(fā)什么、沒有統(tǒng)一技術(shù)標準和規(guī)范，導致成百上千個不同的應用，相互之間集成性和擴展性都很差，當公司龐大，需要IT部門快速反應時，IT部門做不到，這種復雜性都是由于缺乏戰(zhàn)略思考和規(guī)劃而造成的。

    全球信息系統(tǒng)是一個復雜的系統(tǒng)，往往需要企業(yè)以我為主來組織各種可利用的力量進行協(xié)同開發(fā)。在其開發(fā)和實施過程中也必將會遭遇許多不可預料的管理和技術(shù)問題。全球性公司的運營模式和治理類型實際上對信息系統(tǒng)的建立有決定性的意義。例如，公司總部如何設置，和各下屬公司的管控關(guān)系如何設定，產(chǎn)品的設計、制造、銷售在何處如何進行等等，這些組織機構(gòu)設置和權(quán)力、責任的分配問題實際上對信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)有很大的影響。“在這種情況下，CIO與企業(yè)高管以及各下屬公司領(lǐng)導的溝通、企業(yè)信息系統(tǒng)工作團隊所積累的國際化經(jīng)驗和業(yè)務技術(shù)協(xié)同能力便是該系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵。”李東說。

    很多剛剛走出國門的中國企業(yè)最缺乏的就是國際化經(jīng)驗和業(yè)務技術(shù)協(xié)同能力，不妨向一些國外的跨國企業(yè)學習，借鑒他們的成功經(jīng)驗。

    “絕大部分跨國企業(yè)在中國設立分公司，都是從歐美總部帶過來一些相對成熟的經(jīng)驗，而不是從零開始摸索，從整個IT治理、對業(yè)務價值的貢獻、IT新策略和新的著重點，都能夠與歐美總部相應地比較合拍，有成熟的經(jīng)驗可以開始執(zhí)行和實施，只需根據(jù)實際情況加以適當?shù)馗倪M。總結(jié)來說就是運用全球戰(zhàn)略、全球準則、全球指南、本地實踐和本地應用這樣一種框架來治理IT。”李忠說道，“我經(jīng)常的工作就是與業(yè)務部門領(lǐng)導談他們3到5年的規(guī)劃，相應地做好IT的規(guī)劃來配合業(yè)務。IT部門要有靈敏的天線去搜集業(yè)務部門的所有舉動和想法，未雨綢繆。施耐德有巨大的用戶群，深度挖掘老客戶會比新開發(fā)客戶創(chuàng)造更多的價值，IT部門要緊緊跟隨業(yè)務、支持業(yè)務甚至要走到業(yè)務的前面，使得IT不僅不會成為瓶頸，相反要成為促進器。”

同步推進企業(yè)的信息化與全球化進程

    實施跨國企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，要考慮不同國家間方方面面的差異，同步推進企業(yè)的信息化與全球化進程并非易事。“全球信息系統(tǒng)建設是一項充滿挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略性項目，需要企業(yè)自上而下全體員工的大力支持和長期努力。這是一項浩大的工程，需要全面的規(guī)劃和長期的投入。企業(yè)決策者是否有全球化的視野、是否具備相應的知識和勇氣，是做出正確決策的前提。”李東說道。

    在中國做得很好不代表走向國際會做得很好。因為在國內(nèi)對中國的文化、溝通方式、做決定的方式都很了解。而跨國公司則不然，不可能所有的決定都由自己來做，參照全球各個組織方方面面的需求來咨詢和交流，就會有很多方面不太適應；國內(nèi)外資源配置和人員配置不同，要把全球當成一盤棋，而不是把中國當成一盤棋，有一些戰(zhàn)略定位問題，比如北美、歐洲的IT人員成本顯然很高，新興國家中國、印度會很低，人員配置就要向低成本國家配置，但也不可能全部移過來，要決定哪些可以通過遠程交付中心來交付；在中國對業(yè)務需求的理解、開發(fā)、測試和管理系統(tǒng)都在國內(nèi)，跨國企業(yè)集中統(tǒng)一了，會從硬件軟件兩方面著手，將內(nèi)部服務器數(shù)量和內(nèi)部應用減少，使內(nèi)部服務器和應用更加清晰和敏捷優(yōu)化，業(yè)務部門和IT部門都要適應。對IT來說以前看得見摸得著的，現(xiàn)在都集中到其他地方去了，全球化不僅要滿足本地業(yè)務需求，還要滿足其他國家業(yè)務的需求，就有可能產(chǎn)生差距和變化，不可能百分百地滿足需求。

    “全球化帶來的好處首先是可以通過采購合同（軟件、硬件）打包來統(tǒng)一采購降低成本，然后再平衡各個國家的利益；其次國家間互相具有參照性，以前有需求都是自己買或開發(fā)，現(xiàn)在可以把其他國家先進的成功經(jīng)驗直接拿過來用；第三是施耐德給IT從業(yè)人員更廣闊的天地和更大的舞臺，不只在中國工作，還可以在亞太區(qū)、全球與國外的同事一起參與跨國工作，不論語言還是多元文化的交流，以及對國外先進經(jīng)驗的理解，使得大家眼界非常開闊。另外施耐德目前正在做一個項目是要將三個巨大的數(shù)據(jù)中心合并成為一個全球超過10萬個用戶的高等級的主數(shù)據(jù)中心，預計一年就可以收回全部的投資。”李忠說。對跨國企業(yè)拓展來說，無論是直接投資、合資還是并購，施耐德的IT部門都有集成的指南，根據(jù)實際情況具體問題具體分析。不可否認歐美國家制造業(yè)的先進和成熟，大部分跨國企業(yè)在中國設廠，不論設備和業(yè)務流程都可以直接復制歐美母廠成熟的先進的知識經(jīng)驗。按照規(guī)劃30天、60天、90天分別要做到哪一個狀態(tài)，IT部門真正要做到能夠通過集成產(chǎn)生合力，通過全球人力資源軟件，把人作為最重要的資產(chǎn)，其次是固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等。對并購來說，IT是一種黏合劑，幫助整個過程更加順利，沒有IT部門難以想象并購怎樣會合并到一起。

    隨著越來越多的中國企業(yè)走向世界，作為企業(yè)信息化決策者的CIO必須對全球信息系統(tǒng)建設的挑戰(zhàn)有所準備，把握好當前的大好時機，同時又需要有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，將企業(yè)的信息系統(tǒng)建設與全球化進程同步推進，這樣企業(yè)的全球化進程就才會有輝煌的未來。

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本文標題：跨國企業(yè)應該如何進行IT戰(zhàn)略部署

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