引言
    由于ERP效益評估的復雜性，對ERP應用效益進行評估一直是1T研究領域最具挑戰(zhàn)性的課題之一。關于ERP應用效益的評估在國外早就得到了關注，并且已經是ERP系統(tǒng)建設中必不可少的一環(huán)。國外考核企業(yè)信息化效益已經有30多年的歷史，研究的路徑主要是先以定量的成本研究為主，近年來轉人定性研究和定量研究相結合，主要方法有概率論法、傳統(tǒng)財務法和定性法。國內企業(yè)信息化的效益考核也有近20年的歷史，但主要是借鑒和發(fā)展國外的信息化項目效益評價體系。總的來說，目前國內外對ERP效益考核采用定量和定性相結合的方法，對企業(yè)實施ERP的某一個階段進行考核，沒有根據ERP效益的階段性、動態(tài)性，建立有效的基于戰(zhàn)略的動態(tài)跟蹤研究評估體系
    實施ERP的企業(yè)應把ERP提升到戰(zhàn)略高度來考慮，而且把IT戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的支撐體系，通過效益評估這座橋梁把企業(yè)戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略和日常經營活動連接起來，把戰(zhàn)略目標真正的落實下去。而反過來，隨著ERP系統(tǒng)對企業(yè)的促進、提升作用，企業(yè)進人不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略目標也發(fā)生變化，而先前設定的效益評估指標和體系也應相應的進行動態(tài)修正、改進。本文正是在此基礎上，從系統(tǒng)的角度出發(fā)，從戰(zhàn)略實施的角度，以平衡計分卡為核心，提出ERP應用效益的動態(tài)評估模型，把靜態(tài)業(yè)績標準與動態(tài)的信息化實施過程進行動態(tài)融合，以效益指標的提升來控制信息化全過程，供企業(yè)管理者和企業(yè)管理模式研究人員作參考。
一、ERP應用效益及其效益評估
    作為企業(yè)的一項巨額投資項目，ER1，能為企業(yè)帶來全方位的、多方面的效益。許多學者都將ERP給企業(yè)帶來的商業(yè)利益作為ERP成功    評價的最重要指標，畢竟，只有實現了商業(yè)利益，企業(yè)才能從巨額的ERP投資中獲得回報，才能說ERP系統(tǒng)是成功的。然而，ERP的應用不是一墩而就，其效益也不能立即體現。
    圖中實線代表ERP的效益，虛線代表ERP實施過程中人員的心態(tài)變化。①②為實施ERP所獲得的效益。ERP實施過程中由于硬件、軟件費用、咨詢、實施服務費用的增加，企業(yè)的收益實際上是減少的。當系統(tǒng)正式開始運行后，這時，一方面系統(tǒng)用戶對系統(tǒng)的認同程度已由原來的不知所措、抵觸逐漸轉為接受甚至滿意;另一方面隨著ERP的基本功能對企業(yè)的提升作用，其效益也逐漸體現了出來，效益增加額表現為①部分。②部分的效益，需在企業(yè)進行持續(xù)的改善的前提下，即動態(tài)、循環(huán)進行戰(zhàn)略規(guī)劃、效益評估與激勵、計劃與控制、創(chuàng)新與持續(xù)改進，才能有效獲得。

    從圖1中ERP的效益曲線走向我們可以得出如下結論:ERP的應用效益在實施、運行的各個階段其效益是不斷變化的，所以筆者認為ERP的效益評估一定要動態(tài)進行，要把靜態(tài)業(yè)績標準與動態(tài)的信息化實施過程進行動態(tài)融合，以業(yè)績指標的提升來控制信息化全過程。本文在ERP的應用效益評估中引人平衡計分卡(BSC)，以平衡計分卡為核心，構造出ERP應用效益的動態(tài)評估模型，以期能豐富ERP/ERPI效益評估的方法和指標體系，推動ERP效益評估工作的研究進展。
二、平衡計分卡
    平衡記分卡(Balanced Scorecard,BSC)，它由RobertKaplan和David Norton1992年首次在《哈佛商業(yè)評論》上提出，平衡記分卡從“財務、顧客、內部流程以及成長與學習”這四個不同的視角提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法，清楚地列出了長期的價值和競爭業(yè)績的驅動因素，克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。平衡計分卡從以下四個相互作用、互相關聯的視角來考察企業(yè)的績效:1.客戶角度—我們在多大程度上滿足了客戶的需要;2.內部流程角度— 我們在運作公司的關鍵流程上做得多好;3.學習和成長角度— 我們能夠不斷改進并能夠長期保持與時代同步;4.財務角度—我們如何看待我們的股東和債權人，如何讓他們滿意。

    平衡計分卡作為一種框架性的方法，不但與短期戰(zhàn)略有關，而且需要把短期戰(zhàn)略的行動方案，以及對行動方案的度量，與長期戰(zhàn)略有機結合在一起。平衡計分卡方法體現了從戰(zhàn)略到行動的完整的循環(huán)，能有效連接戰(zhàn)略和績效管理、效益評估之間的關系，并把戰(zhàn)略轉化成可度量的指標。以平衡計分卡為核心，可以構造出企業(yè)的戰(zhàn)略和實施的完整過程動態(tài)考核系統(tǒng)體系。

三、ERP應用效益的動態(tài)評估模型及評估體系的構建
    哈佛商學院教授卡什等曾指出，IT本身并不能夠促成企業(yè)的任何優(yōu)勢，它只是企業(yè)運行的必要條件，關鍵是IT的應用如何與企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程和管理控制系統(tǒng)結合起來。企業(yè)的戰(zhàn)略決定了IT應具備的能力和rr在企業(yè)中的角色，績效評估是為了評估rr對企業(yè)效率、績效和生產力的提升作用。
    實施ERP的企業(yè)首先必須明確自己企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行充分的現狀調研和需求分析，然后在此基礎上制定出企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的目標，進而層層分化制定出適合本企業(yè)的ERP應用效益評估指標和體系，并應隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段、戰(zhàn)略目標的調整持續(xù)改進之。如此，才能使企業(yè)的效益評價系統(tǒng)成為連接企業(yè)戰(zhàn)略目標和日常經營活動的橋梁，把戰(zhàn)略目標真正的落實下去。基于此，從系統(tǒng)的角度出發(fā)，從戰(zhàn)略實施的角度，以平衡計分卡為核心，筆者提出ERP應用效益的動態(tài)評估模型如下:
    以上模型給出了ERP應用效益評估的動態(tài)過程，由上圖可以看出，這是一個動態(tài)循環(huán)、閉環(huán)控制的系統(tǒng)過程。下面將結合平衡計分卡原理，詳細剖析該模型，分析ERP效益的動態(tài)評估流程:
    第一，ERP系統(tǒng)階段目標分析。這一環(huán)節(jié)的任務是明晰企業(yè)戰(zhàn)略，實現IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的互動，把ERP系統(tǒng)的實施提升到企業(yè)戰(zhàn)略的層次，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)確定實施ERP系統(tǒng)的目標，使ERP系統(tǒng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的支撐平臺，成為促進生產力提升的技術性要素。具體做法是:(1)建立公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。(2)利用平衡計分卡原理、技術去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略目標分化為財務、顧客、內部業(yè)務、學習與成長四方面具體的目標。在這里要注意分化出來的四類目標彼此之間的關聯性、一致性和因果性。(3)把企業(yè)的戰(zhàn)略、目標與ERP系統(tǒng)的能力結合起來制定出相應于平衡計分卡四個互連角度的ERP系統(tǒng)目標。
    第二， 建立ERP應用效益評估體系。這一層的任務是:把經過上一層所確定的四個方面內容的目標轉變?yōu)榫唧w的測評指標，為各類目標找出最具有意義的效益評估指標，集合起來形成一個指標體系，并根據企業(yè)具體情況設定各項指標相應的目標值。在這里需要注意的是，利用平衡計分卡確認關鍵效益指標的過程中，我們需要進行關鍵效益指標的平衡性測試，需要關注合理的平衡及滿足，要兼顧前瞻性與滯后性、外部與內部、結果與未來、主觀面與客觀面等各個方面對績效指標的平衡要求。對于價值鏈的各個部分我們采用平衡記分卡的方法循環(huán)進行，確認各個業(yè)務功能及流程的關鍵績效指標。具體說來，依照平衡計分卡原理，按照平衡計分卡的財務、顧客、內部流程以及成長與學習四個維度。
    第三，計劃和執(zhí)行。這一層的任務是在ERP實施的不同階段，制定周詳的計劃，找出實現戰(zhàn)略目標的關鍵成功要素，并切實執(zhí)行之。要真正實現企業(yè)戰(zhàn)略，除了要有清晰的戰(zhàn)略目標和詳盡的效益指標，企業(yè)還必須知道如何來實現這些目標，即企業(yè)需做些什么。實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)要確保ERP實施成功必須在以下幾方面狠下功夫:(1)企業(yè)高層管理的全力支持。(2)以高層管理者為核心，組成一個優(yōu)秀的實施團隊。(3)狠抓企業(yè)流程重組(BPR)(4)對實施項目進行綜合管理，包括制定詳盡的項目實施計劃和實施過程中的項目監(jiān)控。(5)對用戶進行充分的培訓和教育，跟他們進行有效溝通。(6)積極尋求軟件供應商和咨詢公司的支持和幫助。
    在ERP的前期準備、實施、運行或持續(xù)改進各階段，企業(yè)從中獲得的收益是不同的，而其工作計劃、工作重點也是不同的。ERP系統(tǒng)在企業(yè)中實施完畢，運行階段中企業(yè)可以根據對ERP系統(tǒng)建設、實施的效益評估結果，找出可以改進的地方，進行有效的激勵、反饋、控制，同時更新前一階段的規(guī)劃和管理體系，執(zhí)行新的任務，實現新的目標。
    第四，監(jiān)控、評估與分析。在認真的計劃和執(zhí)行下，經過上一階段系統(tǒng)的實施或運行后，企業(yè)高層領導都希望知道:系統(tǒng)實施、運行的結果如何?事前制定的目標實現了沒有?所以這個時候就必須要對效益的完成情況進行綜合的考核、評價，并認真分析評價結果，找出薄弱環(huán)節(jié)和仍可改進的地方，以實現對總體發(fā)展方向的有效監(jiān)控。具體的做法是:(1)采集相關業(yè)績數據。這里要充分利用ERP系統(tǒng)大量現成的數據信息，在評估指標與數據庫和信息系統(tǒng)之間建立聯系。(2)對比、評價。從宏觀上和微觀上，從定性與定量兩方面，將企業(yè)實施、運行ERP系統(tǒng)后所取得的效益與事前所制定的預期目標、指標體系的各指標預期目標值以及實施前的情況進行階段性對比、衡量。(3)分析評價結果。通過考察項目目標的完成情況和各項效益指標的達成情況，了解各領域模塊的發(fā)展狀況，了解各項評價指標所歸屬于的平衡計分卡因果鏈上四個方面的發(fā)展狀況，并分析原因，找到其中的不足，以便在持續(xù)改進的過程中“揚長補短”。
    第五，激勵、指導、反饋和障礙克服。在績效指標和激勵計劃之間建立聯系，有了激勵體系的良好支持，效益管理體系才能充分發(fā)揮作用‘加強企業(yè)內部溝通與教育，讓各層、各部門管理人員、工作人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標，并對未能達到效益衡量指標的部門及個人進行有效的反饋和指導;找出妨礙各模塊發(fā)展的障礙、瓶頸所在，想方設法克服之，采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據事先設計的方向前進;廣泛、經常聽取各層管理人員、員工的反饋意見，以修正平衡計分卡中的衡量指標，并改進公司戰(zhàn)略。
    第六，返回到第一，進行ERP系統(tǒng)目標的修正。當前一循環(huán)結束后，企業(yè)有必要根據前一期間獲得的新知識修訂目標，重新調整戰(zhàn)略。而企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化也會影響平衡計分卡結構發(fā)生相應的變化，之前構建的效益指標體系也需要進行重新檢查和修正，如此企業(yè)將開始新的創(chuàng)新、新一輪的循環(huán)。
四、結束語
    隨著ERP的不斷深人，對其實施效益進行有效的評價，是非常必要的，通過對企業(yè)實施ERP所獲得的效益進行評價，企業(yè)能夠獲得豐富的評核性和發(fā)展性的信息，這有助于管理者了解各種因素的變化，及時作出戰(zhàn)略調整。而由于ERP效益的階段性、動態(tài)性，對其效益的評估應動態(tài)進行，形成一個閉環(huán)控制系統(tǒng)，以效益指標的提升來控制信息化全過程，持續(xù)改善和提高企業(yè)的經營業(yè)績，使企業(yè)在全球市場競爭的環(huán)境下有持續(xù)的后勁。

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本文標題：ERP系統(tǒng)應用效益的動態(tài)評估

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