通過最近一年來與眾多企業的交流，感到企業越來越重視績效管理了。在具有一定規模的高科技企業當中，絕大部分都已實施或正在實施績效管理系統。但一些頑癥還是無法克服，其中之一就是經營計劃與績效管理的脫節。兩者脫節造成的直接后果是各個部門考核的結果都不錯，但公司整體的經營績效卻好不起來，間接后果是各部門主管缺乏壓力，對員工的考核也就“放水”、遷就，績效考核流于形式。
建立經營績效管理流程(BPM，Business Performance Management)是解決這一問題的關鍵。通常來講，企業推行績效管理時，喜歡從個人績效考核入手，即使對部門的考核也容易變成對主管個人的考核。但對公司經營目標如何落實到各責任中心(事業部/子公司/部門)一級則關注不夠。其實推行經營績效管理才是建立整個企業績效管理體系的首要環節，這一環節未做好，員工個人績效管理也難做到位。正所謂源頭不清，下游無法不濁。
在戰略實施的控制系統中有三個基本的控制系統，即戰略控制系統、業務控制系統和作業控制系統。經營計劃流程、經營績效管理流程、預算控制流程是完整的業務控制系統的三個核心環節，三者應相互銜接，整合(Align)為一個整體。經營計劃流程不僅要制定經營目標、策略和時間表，還應以業績合同的形式，將經營目標分解可衡量的績效指標，并形成承諾，而業績合同正好是經營績效管理流程的起點。從業績合同出發，企業可采用定期業績審核會等形式來貫徹對經營績效的管理。不管績效指標如何設立，財務指標才是最終結果的依據，所以預算控制成為確保企業完成最終結果目標的有力工具。值得提醒的是，與績效管理脫節的預算控制往往淪為單純為了控制費用開支的工具，而不能起到促進經營績效目標實現的手段。通過與經營績效管理的結合，臂如，預算分析會與業績審核會合在一起開，使得預算控制更加關注影響最終財務結果的背后因素，使財務資源得到更有效的配置。
三個環節的有效銜接離不開一個前提條件--一套合理的關鍵績效指標(KPI)體系。大多的企業苦于設計不出一套有效的KPI體系，所以將經營目標分解到各個部門時，只能馬馬虎虎，當然，最后的效果也只能是馬馬虎虎。KPI體系的設計是一項專業性很強且費時的工作，從經驗來看，請專業的咨詢公司幫助是明智之舉。
使經營績效管理流程有效運作還必須配套嚴格的獎懲制度，以績效為依據拉開差距，形成獎優罰劣、優存劣汰的機制。要獎懲到什么程度，我認為應達到浙江正泰集團所提的那樣：“獎得心花怒放，罰得心驚肉跳”。
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本文標題：如何解決經營計劃與績效管理脫節的問題
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