企業(yè)要在激烈的市場競爭中求生存，就必須能夠滿足市場對產(chǎn)品多品種、變批量、低成本、高質(zhì)量的需求，不斷提高自身對外界需求環(huán)境的響應速度。為此，企業(yè)應該根據(jù)自身的生產(chǎn)特點，采用有效的生產(chǎn)管理模式，確保在日益激烈的全球化競爭中立于不敗之地。
ERP/ MRPII系統(tǒng)作為在發(fā)達的工業(yè)國家普遍采用的管理手段，有助于規(guī)范我國企業(yè)的管理運作制度，并提供了一種先進的企業(yè)管理輔助手段，大大改善了企業(yè)原先低效與混亂的運行狀況。但ERP/ MRPII并不能完全解決上述提到的問題，尤其在生產(chǎn)方面，對于如何更好地完成MRPII產(chǎn)生的計劃，同時又能保證產(chǎn)品的質(zhì)量要求，還要反饋ERP所需的必要信息等一系列工作，實在是一個難題。所以對于企業(yè)的管理慢慢形成了一種更成熟觀念，就是通過精益生產(chǎn)、需求拉動方式來實現(xiàn)生產(chǎn)的運行，形成流動生產(chǎn)。相應有團隊管理、現(xiàn)場組織、質(zhì)量控制等要素作為企業(yè)運行的保證與基礎。
然而一些常見的關于精益生產(chǎn)和ERP的說法似乎表明精益生產(chǎn)和ERP之間存在不和諧之處：
·精益生產(chǎn)是“拉”式生產(chǎn)，ERP是“推”式生產(chǎn)；
·精益生產(chǎn)更適應于多品種小批量生產(chǎn)，ERP適應于大批量生產(chǎn)；
·精益生產(chǎn)中采用看板管理，ERP中采用MRP計劃；
·……
如果讓它們同處于一家制造企業(yè)，它們能夠和睦相處嗎？
基本理論
何謂“推”？又何謂“拉”？
推式系統(tǒng)：是利用客戶的訂單發(fā)貨和預測來決定供應和生產(chǎn)的需求。基于預測需求完成物料、能力計劃和車間控制。物料和信息流的方向是相同的。生產(chǎn)車間用生產(chǎn)訂單和工序段排程來溝通。上工序無需為下工序負責，生產(chǎn)出產(chǎn)品后按照計劃把產(chǎn)品送達后工序即可。因此，推式系統(tǒng)的這種屬性決定了它是接單生產(chǎn)（make to order），MRPII是推式系統(tǒng)。
在推式生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)控制就是要保證按生產(chǎn)作業(yè)計劃的要求按時、按質(zhì)、按量完成任務，每一工序的員工注重的是自己所在工序的生產(chǎn)效率。在推式系統(tǒng)中，各個工序之間相互獨立，在制品存貨量較大。計劃部門根據(jù)市場需求，對于最終產(chǎn)品的生產(chǎn)進行分解，將相應的生產(chǎn)任務和提前期傳達給各個生產(chǎn)部門。最后細化為每個零部件的投入產(chǎn)出計劃和相應的定購計劃。而對于各個部門而言，需要按照計劃組織生產(chǎn)，生產(chǎn)結束后將實際完成情況匯報給計劃部門，同時將完成品送往工序上的下一個生產(chǎn)部門。因此，總體的生產(chǎn)是一種從工序上最初的生產(chǎn)部門向工序最終生產(chǎn)部門的一個“推動”的過程。
拉式系統(tǒng)：實時響應實際需求或消耗來執(zhí)行，是一種由下游向上游提出實際生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。物流和信息流的方向相反。車間控制是基于實際的需求。拉式系統(tǒng)依據(jù)的是真正的需求（客戶下達的訂單），屬于備貨生產(chǎn)（make to store），系統(tǒng)會以某處庫存不足而批準投料生產(chǎn)，JIT是拉式系統(tǒng)。
推與拉的博弈
預測可能錯誤，需求也會變更。如此說來，哪一種系統(tǒng)更合適企業(yè)？
MRPII（推式生產(chǎn)）的優(yōu)勢在于其中長期計劃能力，注重前期規(guī)劃，用盡可能周密的計劃集中安排各環(huán)節(jié)的人、物等資源以及生產(chǎn)加工，以應對生產(chǎn)的不確定性。然而，以JIT（拉式生產(chǎn)） 的視角來看，MRPII會產(chǎn)生很多重大“浪費”與不足：
(1)在制品庫存大幅度增加
為了避免生產(chǎn)的波動，保持能力的平衡，MRPII不得不在提前期等指標上加大，使在制品庫存大幅度增加。同時由于推式生產(chǎn)方式的復雜性以及各種不確定因素如次品、設備損壞等的影響，制造商為了保證按時交貨，必須保有相當水平的安全庫存。
(2) 能力約束考慮不足
MRPII從MRP發(fā)展而來的，而MRP并未考慮能力約束問題，雖然MRPII加入了粗能力平衡和細能力平衡，但是并不能彌補其在能力平衡上的缺點，往往造成生產(chǎn)計劃無法完成、物料需求不切實際等情況。
(3) 生產(chǎn)計劃與控制相分離
MRPII制定計劃時不考慮控制，而通過事后反饋進行生產(chǎn)控制相對于生產(chǎn)實際肯定存在著無法避免的滯后。另外，MRPII為每道工序都排計劃，每道工序都嚴格按照既定的計劃進行生產(chǎn)，而工序間又無協(xié)調(diào)機制，無法動態(tài)保證每道工序間的關聯(lián)，造成工序間產(chǎn)量的不平衡、在制品庫存增加以及需求與生產(chǎn)不一致等問題。
(4)底層功能較弱
生成計劃時，一下全下，由于誤差的累積，生成的作業(yè)計劃很容易和實際脫節(jié)。其中，對那些生產(chǎn)能力已無法保證完成的產(chǎn)品，進行進一步地分解和計算已毫無意義。計劃調(diào)整時，一改全改，問題由底向上層層反饋和所有計劃從頂?shù)降讓訉又嘏牛斐缮a(chǎn)計劃的抗擾動能力差。
(5)柔性差
MRPII通常以周或天作為單位運行，如果每周或每天之內(nèi)出現(xiàn)異常狀況，則要對整個計劃進行重新修正調(diào)整，以高昂的代價諸如安排緊急訂貨或者加班等，來換取按時完成任務。
正是由于“推動”方式的缺陷，JIT 方式提出了“拉動”式的生產(chǎn)方式。一切從市場需求出發(fā)，根據(jù)市場需求來組裝產(chǎn)品，借此拉動前面工序的零部件加工。因此JIT的優(yōu)點在于可以保證生產(chǎn)在“適當?shù)臅r間”進行，并且由于只根據(jù)后向指令進行，因此生產(chǎn)的量也是“適當”的量，從而保證企業(yè)不會為了滿足交貨的需求而保持高水平庫存產(chǎn)生浪費。然而JIT也有其局限性：
(1) JIT缺少中長期計劃的指導，生產(chǎn)控制只是被動跟隨
拉動式生產(chǎn)是僅根據(jù)需求生產(chǎn)，雖然減少了浪費，但是這種生產(chǎn)控制是被動的，缺乏了整體計劃。一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，所有的工序都會處于松弛狀態(tài)，直到問題解決。這樣使整個生產(chǎn)加工情況時好時壞。
(2)JIT計劃編制的源頭、控制點僅僅放在交貨期、交貨數(shù)量上
JIT系統(tǒng)中凡是輸出小于交貨數(shù)量的資源都是“瓶頸”，都是需要改進的。實質(zhì)上，它們可能都不是真正意義上的瓶頸。這樣定義“瓶頸”可能導致部門間哄搶系統(tǒng)資源，出現(xiàn)有限資源并未用在最需改善的環(huán)節(jié)上的情況。而瓶頸才是真正制約整個系統(tǒng)有效產(chǎn)出的控制點。
(3)JIT致力于消除任何形式的浪費，追求零庫存
JIT認為庫存是浪費，卻未考慮到庫存對系統(tǒng)的產(chǎn)銷率、物流平衡等方面的正面影響，因此，控制一定量的庫存是很有必要的，尤其是瓶頸工序、裝配工序和發(fā)貨之前。
(4)JIT盡量維持生產(chǎn)的穩(wěn)定和能力平衡
JIT要求人一專多能和相互合作，要求企業(yè)密切協(xié)作以保持需求、供應的適當穩(wěn)定，要求設備柔性重構以保證生產(chǎn)線能力的相對平衡。并強調(diào)人、機、企業(yè)間的相互協(xié)作來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定和能力的盡量平衡，這對于任何企業(yè)來說都是一個很高的要求。
(5)JIT適用范圍有所限制
拉式生產(chǎn)也并不是適用于所有的企業(yè)：
首先其加工物必須具備體積中小型、加工周期短的特點。
其次，對于按訂單設計的生產(chǎn)方式的企業(yè)也不適合采用JIT的方式。因為JIT的前提是：加工的產(chǎn)品必須是合格的產(chǎn)品，而按訂單設計的產(chǎn)品其廢品率是較高的，因此是不適合的。
推與拉的融合
既然兩種方式各有優(yōu)缺點，我們就很自然地想到能不能將MRPII與JIT融合起來。為此e-works記者采訪了多位JIT與企業(yè)信息化方面的專家，得到的答案是肯定的！這兩種生產(chǎn)方式看起來比較矛盾，在深入分析以后，其實是一點都不矛盾的。
“MRPⅡ管的是提前期比較長的物料，MRPⅡ用來算時間周期為天的物料和能力的情況；而在實際運作的時候可以用JIT，用來替代工單。”QAD首席顧問王瑋解釋道。
融合方式
總得來說，MRPII與JIT融合可以通過以下幾種方式：
從企業(yè)外部來看：外部需求數(shù)據(jù)通過EDI傳輸?shù)狡髽I(yè)內(nèi)部的需求管理，由框架性的銷售訂單驅動企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)。
從企業(yè)內(nèi)部來看：進入企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)后，可以用看板管理驅動制造流，在制造過程中，會用數(shù)據(jù)表板展示制造或者管理流程中的一些數(shù)據(jù)，由任務管理驅動到相應的處理人。看板與ERP的具體結合形式可以體現(xiàn)在以下三個方面：
(1)看板與ERP在生產(chǎn)計劃層面的結合。
ERP對每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)下計劃，依據(jù)只要來源是銷售預測，但銷售預測往往不準確，就導致頻繁的計劃的調(diào)整，每一次計劃調(diào)整都涉及到各個層面，信息傳遞緩慢，反應速度慢.看板則依據(jù)客戶的需求拉動生產(chǎn)，保持生產(chǎn)與需求同步，只要將看板傳遞給最后一道工序，其它工序能自動指示生產(chǎn)信息轉變。正好彌補ERP的不足，但看板也有缺陷，看板只能指示現(xiàn)在需要生產(chǎn)什么，不知道未來需要生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少產(chǎn)量。這導致無法合理安排資源來滿足顧客需求，需要ERP對一個月及滾動三個月的生產(chǎn)計劃來安排生產(chǎn)資源和能力計劃。因此ERP可作為生產(chǎn)資源調(diào)配計劃，而看板則是具體的生產(chǎn)指令。
(2)看板與ERP在廠內(nèi)物料控制層面的結合。
ERP根據(jù)生產(chǎn)計劃中的生產(chǎn)物料清單配送，然后以此單作為財務憑證銷賬。在配送頻次較少的條件下完全能夠應對。但面對多品種，小批量的生產(chǎn)模式，面對頻繁的配送方式，ERP常常發(fā)生生產(chǎn)線缺料和庫存過高的現(xiàn)象。而看板雖然能應對多品種，小批量，高頻次的材料陪送，但沒有材料結算的功能。ERP卻能很好地解決這個問題，ERP系統(tǒng)在成品下線模塊有一個“返沖”功能，即按照下線產(chǎn)品型號結合BOM表返沖材料消耗。另外，在一般的ERP使用流程中，按材料配送清單核銷，需要生產(chǎn)線簽字確認，經(jīng)常發(fā)生物流和生產(chǎn)的矛盾，發(fā)大量時間確認物料。實際上材料不管是在生產(chǎn)線上還是在車間里，都是屬于工廠范圍，只是物理位置發(fā)生變化，沒有必要在生產(chǎn)線設一個虛擬庫存。虛擬庫存還可能發(fā)生一個嚴重的問題：計算材料采購需求的時候需要加上生產(chǎn)線庫位的庫存，但很多企業(yè)漏了這個環(huán)節(jié)，經(jīng)常出現(xiàn)采購計劃計算不準確的問題，甚至導致系統(tǒng)不能使用，雖然上了ERP，但還是需人工計算材料需求，因為沒有加上虛擬庫位的庫存，訂單驅動產(chǎn)生的采購需求和實際庫存之間就存在時間差。
而結合看板模式能讓訂單變化和材料庫存完全對應。看板與ERP在材料配送方面的結合，即有利于提高物流配送效率，也有利于系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確性。
(3)看板與ERP在材料采購層面的結合。
使用ERP安排材料采購和配送往往導致高庫存和卻料，經(jīng)常修正采購計劃問題。看板能很好的應對JIT模式，但同樣存在缺陷。看板不能指示供應商未來的需求，供應商不能合理安排資源應對，所以需要MRP計算一個周期較長的采購需求，如下個月或滾動三個月的采購計劃，而材料配送則以看板為準，當然在較短的周期內(nèi)兩者有一定的誤差，10%左右的誤差是允許的。
通過看板管理實現(xiàn)ERP與精益的融合
同時，作為ERP系統(tǒng)，若要實現(xiàn)JIT必須提供以下功能：
1. 根據(jù)主生產(chǎn)計劃生成各類看板（生產(chǎn)看板、采購看板、補充看板、委外看板等）；
2. 根據(jù)看板數(shù)量來設置合理的生產(chǎn)批量；
3. 配置倒沖補貨來滿足看板補貨的要求，并且可以細化到指定庫位、裝配線、制造單元；
4. 調(diào)配傳輸容器規(guī)格（托盤）的能力來支持物料的移動；
5. 提供供應商庫存管理 (VMI)。
此外，還需提供相應的接口功能：
1. 提供EDI或WEB技術的接口，實時獲取客戶的庫存變化、出貨情況，及時地制定補貨計劃和提高長期的需求預測準確度；
2. 提供自動化生產(chǎn)設備的數(shù)據(jù)接口，傳遞電子看板和收集在線檢測信息；
3. 提供掃描設置、RFID的接口，控制好加工、檢驗、報廢、完工等環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)過程的在制品數(shù)量、轉移量、報廢量、完工量得到準確地控制。
融合的步驟
目前根據(jù)中國的國情，大部分企業(yè)是先有了一定的信息化基礎，例如已經(jīng)有了ERP系統(tǒng)，對于這樣的企業(yè)要想再實現(xiàn)JIT，要因地制宜、按部就班逐步實現(xiàn)：
第一步、從JIT供應開始。選擇一些低值易耗品，找到合適的供應商，用補貨看板來供貨，用VMI庫存處理。例如從事鍋爐制造的企業(yè)，不大可能完全做到JIT，但是可以對標準件做JIT供應。
第二步、對物料進行分類，選擇出適合用JIT的物料，并選擇適合用拉式看板的工序做改造；
第三步、將企業(yè)中的人員素質(zhì)保持一個相對比較穩(wěn)定的水平，創(chuàng)建一個便于JIT實行的企業(yè)文化；
第四步、再進行標準作業(yè)、目視管理、設備布局、5S、六西格瑪?shù)龋?/P>
第五步、通過不斷地持續(xù)改善，諸如將MRPⅡ安全庫存逐漸降低、把MRPⅡ的無限能力逐步過渡到有限能力，最終形成JIT+MRPⅡ的完美的平衡，而不是完全用拉式生產(chǎn)。
總結
不管是JIT或者是MRPⅡ，企業(yè)在實施之前都必須認真想清楚為什么要做，要結合企業(yè)的特點，思考這樣做能給企業(yè)帶來什么；而不是盲目跟風，這樣往往都實現(xiàn)不了方法本身應有的效果。
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