經濟低迷時期，大大小小的企業，從管理層到基層，提及最多的就是成本。節省成本的措施貫徹到公司的方方面面，從文具的購買，差旅費的報銷到市場推廣費用的精打細算等等。作為企業的一項重要業務活動，采購的成本控制和效率改善意義重大，因為在大多數企業，產品和服務的采購是最大的支出，占企業總收入的一半。
然而，時至今日，很多中國企業的采購流程依然是零散的、本能反應式的，缺乏系統性和整體性，因而很難在企業整個流程中發揮出應有的效率。
面對國際強手的競爭，中國企業在采購流程的效率方面明顯處于劣勢地位，因而大大降低了中國企業在國際競爭環境中的競爭力。建立高效率、低成本的采購網絡，成為中國企業不得不認真思考的核心管理問題。
一些領先的中國企業已經意識到這一問題的嚴重性，如華為公司為了建立國際競爭力，不惜高價從知名的跨國公司請來顧問幫助建立起自己的采購系統。更有很多企業對戴爾電腦的采購系統認真剖析，從中學習并加以借鑒。
本文采訪了IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉焜，對IBM在信息經濟時代的采購理念及其自身在采購方面的經營管理實踐進行了深入的分析報道，以求為中國企業提供一些改善采購流程的新思路。
同時，我們還采訪了一家國際生產制造型企業--飛利浦照明電子集團公司，和一家中國上市公司--中國長城計算機深圳股份有限公司，分別與其負責采購的高層經理探討了制造型企業如何在中國構建卓有成效的采購系統，進而為企業節省可觀的成本。
核心在于提高競爭力
實施電子采購系統是郭士納拯救陷入困境的IBM的重要舉措。對于出現巨額虧損的IBM來說，在尋求新的發展方向之前，降低成本是當務之急。
在清算各種運營成本的過程中，采購成本成為公司的主要檢討目標，因為它已大大影響了IBM在快速變革的同行中的競爭地位。
象所有的傳統采購方式一樣，當時IBM的采購可說是各自為政，重復采購現象非常嚴重，采購流程各不相同，合同形式也是五花八門。這種采購方式不僅效率低下，而且無法獲得大批量采購的價格優勢。
IBM采購戰略和流程改革副總裁Pat Knight說：這是一個價值取向的戰略：我們承擔不起通過紙面做生意的成本。在1998年決定通過電子化方式來做生意時，供應商就必須選擇要么按照我們這種方式，要么去找其他的用戶。
成本其實只是問題的一個方面，真正的問題是IBM必須利用信息技術的解決方案來提高自身的反應速度，加強其綜合競爭能力。用價值鏈的觀念來看，采購已經成為IBM整個價值鏈中一個薄弱環節。它妨礙了整個價值鏈的增值，從而降低了企業核心競爭能力。
周偉焜表示：一開始，我們就把電子商務定位得很清楚：就是利用互聯網提高企業的競爭能力。企業資源規劃、客戶關系管理和供應鏈管理是電子商務最基本的應用。
在這一方面，戴爾電腦可說是當今企業的典范。它如此完美地將客戶關系管理、企業資源規劃和供應鏈管理結合在一起，使公司獲得了前所未有的靈活性和快速反應能力。再加上大批量定制的理念，戴爾電腦得以迅速從所有競爭對手中脫穎而出。
建立統一交易平臺
讓我們再回過頭了看IBM是如何建立其新的采購平臺的。在重審整個企業的價值鏈過程中，IBM最先認識到供應商關系及其對自身總體表現的重要性。一位分析師說道。
郭士納認為，電子交易就是在網上進行買賣交易，其內涵是：企業以電子技術為手段，改善經營模式，提高企業運營效率，進而增加企業收入。它將極大地降低了企業的經營成本并能幫助企業與客戶以及合作伙伴建立更為密切的合作關系。
于是，公司決定通過集成信息技術和其它流程以統一的姿態出現在供應商面前。基于這樣一種考慮，IBM的專用交易平臺誕生了。作為擁有3.3萬個供應商的專用交易平臺，其業務可以是簡單的開發票或下訂單，也可以是復雜的產品推介功能。
IBM的應用工具包括：基于互聯網的報價工具、物料補給、便于外包制造商處理IBM物料訂單的流程、圖形交換使公司可以分享技術設計信息、流程更改及停產通知的管理。
通過降低管理成本、縮短訂單周期、更好地進行業務控制，以及實施電子化采購帶來其它方面效率的提高，IBM的競爭優勢得到顯著提高。IBM全球服務部門的采購副總裁William Schaefer說：自動化采購帶來的最基本價值在于：我們可以從耗費大量時間的事務性工作中脫身。以前，采購人員每天需要花大約5個小時在電話中回答別人的問題：他們的訂單在哪里，為什么沒有發貨。而現在采購不再是一個服務性的部門。
從20世紀90年代中期，IBM開始其無紙化采購的進程。1998年，IBM經過詳細的規劃，包括重新定義和設計采購流程，推出了電子采購計劃。至2001年底，IBM采購量的95%，即400億美元是通過電子化方式來完成的，節省的成本從2000年的3.77億美元上升到4.05億美元。在2001年，IBM在全球共有33,000個供應商通過電子采購的方式與IBM達成交易。
在中國，IBM大中華區（中國大陸、臺灣省和香港特別行政區）的營業收入在2001年取得了兩位數的增長，特別是IBM中國公司營收增長超過30%，成為IBM全球增長的標兵。這在相當程度上歸因于IBM中國公司在2001年提出電子商務時代的概念。
周偉焜指出，如果中國真要變成全球的制造中心，一定要做好供應鏈，跟國外的客戶連在一起。 電子采購，貴在因地制宜
飛利浦照明電子作為飛利浦集團的成員，從1993年開始在中國從事各種普通燈泡、節能燈泡、石英燈泡以及適用于消費者和工商場合的各種燈具生產。其亞太區的采購中心設在上海，負責屬下4個制造廠的所有采購工作。采購是制造業利潤源泉之一。飛利浦照明電子亞太區采購及供應鏈經理皮曉峰這樣定義其工作的價值。
針對IBM的案例，皮曉峰坦承，他認同電子采購帶來的種種便利及其在控制成本上的意義。飛利浦在90年代開始構建整體電子商務戰略，其專用照明電子采購網站已經發展成為國際上最著名的專業網站之一（www.lightxchange.com），飛利浦照明電子集團在中國的電子采購在2000年之后已全面提速，在很多產品線已經完成供應鏈集成（Supply Chain Integration）。但他認為在目前的電子商務環境下，中國的很多企業要象IBM和飛利浦那樣完全實施電子化采購仍需一段時日。
皮曉峰在任職飛利浦之前，曾在兩家知名國際公司的中國公司擔任過采購工作。現在他偶爾在一家電子行業網站客串供應鏈論壇的主持人，豐富的專業經驗和深刻的洞察力，讓很多參與論壇的人尊稱他為老師。
中國生產制造型企業在當前這樣的商業環境下，該如何發展自己的采購系統、提升采購效率呢？
皮曉峰指出，無論采購有無完全電子化，對采購系統進行科學的設計和管理一樣能起到提高效率、控制成本的作用。而且，即使能夠完全實施電子化采購，在管理架構的設置、采購人員的質素、對市場變化的敏感和把握、與供應商的面對面的溝通和協調等方面，都是電子工具無法完全替代的。
采購不再僅僅是一個輔助的職能部門，它已經上升為一個管理的職能。皮曉峰說道。
同樣是國際級的大公司，飛利浦集團實行類似IBM那樣的統一采購策略。皮曉峰介紹，現在他們所實行的采購系統被稱為SBM（Supply Base Manage-ment），即供應基礎管理，這是飛利浦重要的管理活動之一。SBM的主要目標是優化和整合供應基礎，持續不斷地追求成本的降低、器件的國產化、縮短供應周期，從而改善公司的成本，提升在市場獲得的競爭優勢。
SBM的日常活動由Component Team（元器件組，簡稱CT）與Supplier Team（供應商組，簡稱ST）交叉展開。CT的主要職責是完成預定的整機成本降低，ST則通過發展制定元器件采購策略從而支持CT完成既定目標。
組織內部密切協作
采購雖然是一個職能部門的行為。但是企業組織內各部門的協同參與對于成功的采購是必不可少的。特別是在產品設計的早期階段能夠實現采購成本的節約。研究結果顯示，多達80%的總成本是在產品設計階段決定的。因而，要作出對產品的成本、質量、結構或裝配最有效的決策，工程和采購人員在最初的采購階段進行協作至關重要。
中國長城計算機深圳股份有限公司采購中心副總經理關海燕也認同跨部門合作的必要性。她說：采購作為一種功能，它的發展與制造企業的整體管理架構、管理階段有關系，需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略。
她將長城計算機的這種各職能部門的交叉管理稱為網絡化管理。她介紹，網絡化管理是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。例如，控制和實施供應商評價的工作由一個評審小組來完成。小組的成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
具體來說，飛利浦照明電子的供應基礎管理則由三部分組成：CSD（Component Supplier Department）、SCC（Steering Team Component Commonality）和CT（Component Team）。CT是一個由研發、生產制造、采購和質量等部門共同組建的一個跨部門組織。這個綜合性的部門存在的意義就是要達到高效設計、高效采購，并提高整個供應鏈的效率，以提高集團的綜合競爭能力，更好地滿足客戶需求。皮曉峰說。
CSD的職能即負責制定總的采購戰略，并且管理供應商。這是采購系統的核心部分。他們首先需要通過各種途徑了解自己顧客的需求，做充分的市場調查和研究，對其他競爭對手（包括飛利浦其它事業部）進行基準借鑒，然后對采購進行戰略成本管理。
SCC是關于元器件的公共性管理。皮曉峰介紹，所謂公共性通俗來講即零件的標準化。諾基亞的零件標準化已經達到了70%。
公共性對于成本的節省的作用是顯而易見的，因應市場時刻變化的需求，現在的產品更新換代的速度加快。在進行產品設計的時候就將零件的標準化因素考慮在內，這樣，在新的產品推出來的時候，不會浪費以前的零部件，減少庫存。
標準化的設計還能讓采購部門可以減少購買品種而增大購買數量，從供應商那里得到更優惠的價格折扣。
建立伙伴關系
與供應商的關系是采購管理的一個重要方面。對于采購和供應雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關系等問題。好的供應商最終會帶來低成本、高質量的產品和服務。
關海燕說：隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定生產商成敗的關鍵因素。供應商的評估和選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提，正成為企業間最熱門的話題。
皮曉峰認為，采購商和供應商建立合作關系是采購技巧里的高級階段。通常他們會用4個階段來衡量采購技巧：第一階段：討價還價；第二階段：經過市場分析后再買；第三階段：聯合定單采購和全球化采購；第四階段：與供應商建立合作伙伴關系。
飛利浦照明電子通常把與供應商的關系分為：商業關系；較佳商業關系；合作關系。皮曉峰介紹，他們在全球有超過100家供應商，但達到合作關系層次的供應商只有7家。
大的采購商在選擇供應商時，都有一套嚴格的程序。IBM中國采購中心的總經理Andrew Cannon-Brookes介紹，IBM對供應商的選擇主要是由一個產品顧問委員會的機構來進行。這個委員會負責選擇供應商，并與供應商進行洽談。他們時刻關注市場動向并調查了解誰的產品質量最好、最符合產品技術要求、供貨周期足夠短以及是否能夠滿足其它相關條件等。
同時，他還特別強調，對于IBM來說，供應商的大小并不是十分重要，關鍵在于這家供應商是否能夠提供IBM所需的增值服務。
在長城計算機，供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略伙伴關系評價幾個方面。
在評估供應商是否可以進入問題上，關海燕表示主要應該圍繞以下7個方面進行現場評審和綜合分析評分：供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進。根據各項要素計算平均得分，如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，79-50分為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。
關海燕強調說：供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境等其它條件的不同而采取相應不同的細化評價。
在采購的標題下，有太多的話題值得細細地探討，例如價格策略是選擇目標定價還是競價；選擇供應商是單一供應商策略還是多供應商等等。但有一點是確鑿無疑的，那就是絕不能因為控制成本而放棄對質量的追求。皮曉峰說：任何時候都不能因為成本而在質量上退而求其次。質量關系到一個企業的信譽，犧牲質量而追求暫時的低成本是舍本逐末的做法。
直面未來競爭
顯然，采購已經不單純是個成本的問題，它是當今企業打造核心競爭力，取得競爭優勢的關鍵之一。要想在全球一體化的經濟環境中求存、制勝，中國企業必須系統全面地考察自身的采購流程，并圍繞企業的整體戰略不斷完善自己的采購體系。
盡管中國的電子商務只是開始，中國的企業仍然面臨基礎的信息應用還未做好的問題。中國企業必須因地制宜，迅速建立起快速應變市場的采購策略。
事實上，已經有一些中國企業開始了電子商務的實踐。日前，被中國相關政府機構和世界許多大公司指定為重點采購企業的春蘭公司，宣布其龐大、高效的全球采購網已經建成。今后，他們不僅在自己的專業網上發布采購信息和招標項目，而且將通過采購供貨網向全球廠商開放供貨體系。
正如周偉焜預見的，在未來5-10年，信息技術投資的價值正在從節省互動成本轉向新業務和效率的拓展。對于已經和眾多強勁對手短兵相接的廣大中國企業來說，這是應對激烈競爭所必須邁出的一步。
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本文標題：高效采購，直面競爭
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