原因一:美國人在設計軟件的時候,是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個產(chǎn)品都有它的適應性,它也有所不擅長的領域,企業(yè)發(fā)生這么大的變動,肯定超出了軟件所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的,因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業(yè)進行分析業(yè)務流程。
原因二:企業(yè)上ERP是“一把手工程”,是考驗企業(yè)最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP,決心不可謂不大。關(guān)鍵的因素還是企業(yè)負責人的決心和一把手這個“尚方寶劍”的有效性。
原因三:許繼集團盡管在上ERP之前有明確的計劃和認識,或者提前進行,或者同時進行。不過,關(guān)鍵業(yè)務流程重組是應該提前進行。或許選用SAP的ERP軟件是個正確的選擇。
現(xiàn)在許繼集團仍然在依靠自己開發(fā)的程序來支撐運行自己的信息系統(tǒng)。而500萬買來的管理軟件只是在一個子公司運行,雖然現(xiàn)在不用,但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護費用。
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