老板 您好！
信息化工作經歷了近三年的建設高潮，2014年將是關鍵的轉折點，是由系統搭建向系統效益轉換的一年。針對公司現有信息化狀況和未來的發展方向，特向您匯報下：
一、信息化面臨的問題及原因分析：
現存的問題，想來已被人詬病多次，那就是“信息孤島”。大家都熱衷于對信息化的指責，而沒有在實際管理中的冷思考，誰又思考過自己的在各個業務單元中起到了什么樣的角色，“孤島”是怎么形成的，又是怎么消失的。可以斷言：任何一家制造型企業，只要各個業務模塊沒有使用同一個系統平臺，就會存在“信息孤島”，三一重工是這樣，中聯重科是這樣，宇通是這樣，華為是這樣，南車株洲所也是這樣。
就像市場細分一樣，隨著企業管理的細分，各個模塊都有對應的業務系統，如：供應商管理就有了SRM、客戶管理就有了CRM、企業資源計劃就有了ERP、產品生命周期就有了PLM，而每一項業務都有多家公司提供軟件產品，所以企業在實施時需要選型。選型不僅需要選擇對應業務模塊中的佼佼者，還要能適應企業自身的管理特點。所謂“聞道有先后，術業有專攻”，ERP中最好的軟件自然是SAP、PLM中那就是WINDCHILL。但是信息化發展到現在，技術并不是某個區域或國家獨大了，新的信息系統軟件就會出現搶蛋糕的現象，如今制造企業的MES實施已經達到了新的高潮。所以MES的軟件提供商就出現百花齊放的姿態，你可以選擇這個，也可以選擇那個，但是你總要選擇一個，沒有最好，只有更好。在2013年長沙召開的“制造企業信息化交流會”上，中聯重科的CIO就準備預算2億，邀請IBM聯手來做系統集成，解決“信息孤島”問題，看來是不無道理的。
目前就我所知，信息化系統全面集成，實現“一處錄入，多處應用”的只有臺塑和特斯拉。
臺塑為什么做得這么好？因為有兩大法寶：一是有一個集權機構叫“總管理處”，二是擁有自己的名叫“臺塑網科技股份有限公司”的IT公司。前者負責全集團的流程改造設計、宣貫培訓、跟蹤執行、績效考核；后者負責信息系統的開發設計。簡單來說就是前者處負責寫方案，后者負責寫代碼。
再看特斯拉，汽車行業里80%企業用SAP，但特斯拉就不用，直接說SAP沒用。特斯拉自己招聘了250人，花了4個月開發了一套信息系統。不用看也知道，這是完全集成的系統，從ERP到SRM到CRM到PDM到OA辦公到電子商務，只有一個系統。所有后臺的服務器、存儲、數據庫都是統一的，前臺的業務操作、用戶管理、審批都在一個系統里。特斯拉的獨特之處，還不僅僅是在應用系統，包括它的選址硅谷，創始人埃伯哈德，是世界上最早做云計算和虛擬機的開發者之一，科龍.莫斯科來自GOOGLE；出資人都是IT大佬：谷歌拉里·佩奇、謝爾蓋·布林，ebay的杰夫·斯科爾等，都是與IT神父喬布斯同級別的人；神奇的電池系統——給特斯拉做電池研發的是兩位世界級IT工程師；每個角落都存在IT元素。特斯拉賦予IT新的含義：那就是人、資源、思維、智慧、語言、軟件、設備、運營，通過IT思維，進行全企業的整體運營模式，消除中間環節，重構管理價值鏈，實現企業的快速發展。整個開發設計、生產制造、管理運營都賦予了IT元素。
臺塑模式也好，特斯拉模式也好，無論是技術能力上，還是組織資源上，還有資金投入上，都是公司目前狀態難以承受的。
下面再來看看內部因素：
一方面——IT建設進入“失效模式”：
1、投入控制難：2014年為“成本年”，而信息化的成本在于投入，在做2014年預算時發現：各業務部門的需求井噴，大有泛濫成災之勢。這是一種好現象，說明大家都想通過信息化來提升管理，把工作做好。但信息化部門在公司地位較低，人員層次低、薪資福利低，無法有效引導各部門在對IT軟件熱切期盼的同時對內部管理提升的冷思考，往往出現對IT軟件熱情過度，而對內部管理放縱有余。一味認為只要上了系統，就能解決所有問題；一出現問題，都推到系統上面來，完全漠視自身管理，也從來不去管下面的人什么時候輸入了一個真實的數據，有沒有按節點完成了該做的工作，有沒有梳理過本部門的管理流程。就像一個學走路的孩子，摔倒了總怪路不好。
2、業務系統多：集團化垂直整合下推的信息系統眾多，從軟件選型到業務模型搭建，主要以某一種業務模式來設計，很多個性化的管理不適合其他公司，如PLM、QMS，實施時只是簡單復制，沒有進行實地調研制定解決方案。且多套軟件之間缺乏有效的集成，在業務上不但沒有帶給用戶良好的操作體驗，反而被眾多的系統所累。
3、管控效果低：除了系統集成度不高外，各業務單元用戶管理不到位，關鍵用戶參與度不高。在系統管理中需要的跨部門溝通協調完全處于不對等的狀態，何談管控。必須以一股更強大的外部力量平行推進和整合，以達到應用效果，只有每個系統體現效果，依靠系統來監管業務才算是最好的“節源開流”方式。
另一方面——運營需進一步提效：
1、異常頻發，救火急：可以說公司目前狀況是集團式規劃，游擊隊打法。各組人馬獨自努力奮斗在各條戰線上，個個都是“苦逼”型“圣斗士”，但成效不明顯，異常常規化，天天救火扯皮。
2、各自為政，內耗大：各部門制定了有很多的管理制度，大多是管理別人的，結構復雜，職責不清，流程交叉設計，造成部門壁壘多，資源內耗大。
3、多重標準，執行難：即使是同一制度，但在執行過程中存在主觀因素，往往關系管理主導，制度管理被弱化，導致深入執行困難。
二、未來趨勢設想：
全球最具權威的IT研究與顧問咨詢公司Gartner（高德納）公司稱：所有公司都將成為IT公司。這不是駭人聽聞，首先特斯拉已經是一個成功案例了。再來看馬云是怎么做的：他通過電子商務推倒了零售業，通過支付寶余額寶搶占銀行業務，現在又砸下20億做物流，等他物流做完了，下一個利潤點必定是生產。到時，他會像他現在說物流是阿里巴巴從1萬億發展為3萬億的最大瓶頸一樣，說生產是他發展的最大瓶頸。還有什么是IT做不到的，站在生產的角度，IT可以通過云計算、虛擬化、自動化等技術，降低員工成本設備成本，大大提升產量。
IT技術發展瞬息萬變，按照摩爾定律：信息技術進步的速度每18個月翻一番。所以比爾蓋茨就是：微軟離破產永遠只有18個月的時間�，F在來看，除了window操作系統，IOS、Android的系統應用越來越廣。隨著移動辦公的快速發展，電腦將會退出市場。
公司的領導包括營銷人員，還在申請筆記本電腦，我建議全部配Ipad，價格比筆記本便宜，而且操作、攜帶更方便，完全滿足外出辦公的需要。據預測，大約一半的企業到2017年前將啟動BYOD（自帶設備）計劃，并且不再向員工提供計算設備。
三、應對策略構想：
必須通過整體運營，消除一切中間環節，重構企業管理價值鏈。以下幾點為本人淺見：
1、提高IT部門的地位，打破信息化推動難，溝通不對等的局面，培養集技術、服務、管理、業務和數據于一體的復合型團隊。從而使IT團隊，不僅從技術上支撐，同時從業務上、管理上甚至戰略決策上去引導、宣貫IT戰略思想。
2、尋求專業的咨詢機構把脈，對癥下藥，聯合推動系統應用集成，構建科學的系統應用效果評估體系，深刻分析信息系統的效益。依靠現有平臺，深入業務基層，橫向整合各處資源，貫徹執行。
3、組建專業的“流程再造”團隊，這個團隊成員必須有大視野、大格局、大氣魄的專家高手權威人士，能站在公司發展戰略的角度設計流程，并全面推動。
4、加強中層和高管對信息化的宣貫和執行，很多系統應用難以推動的阻力往往來自于中層及高管的不重視。經常是口頭上的，但是在流程設計關鍵節點上、表單設計上、操作執行上，全部交給下屬完成。
5、樹立管理者的正確認識，而不是被下屬牽著鼻子走。抓住大方向，解決主要矛盾，方向不能丟，旗幟不能倒。
6、爭取更多的后臺服務器、數據庫管理權限，改變信息中心只管理不服務的限制。現應用系統包括SAP、PLM、QMS、MES、SRM、CRM、費控、HR、OA共9個，后臺全部由信息中心掌管。但在出現應用問題的時候，很難獲得其協助，而且其人員工資及所有設備費用，都進行了分攤。現下屬單位，既無解決問題的權限，又面臨著業務的壓力，也影響了整個的應用效果。
四、最終目標：
終極目標就是要打造一個臺塑的“總管理處”，用全局眼光來建立全流程的管理體系，重構企業管理價值核心，持續推動。
通過“小投入、重實效”來打造一個“大數據、輕企業”。
我所理解的“輕企業”包含三個層面：一是負擔輕，組織機構精簡，輕從簡政；二是流程輕，管理流程優化，消除內耗；三是成本輕，經營成本縮減，減少浪費。
信息化的未來，完全可以實現隨時隨地即時視頻通訊，虛擬協同辦公。在這方面，戴爾已經計劃2020年，希望一半員工在家上班。目前Dell有員工1.4萬，20%在家辦公，2012年已實現節約開支1400萬，減少6735噸二氧化碳排放。
以上，請老板斧正！
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本文標題：IT男給老板的一封信
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