2010年5月，當(dāng)看到年度財務(wù)信息系統(tǒng)用戶滿意度調(diào)查報告時，筆者感到無比的欣慰，參加調(diào)查的二百余戶單位對財務(wù)系統(tǒng)維護服務(wù)滿意度平均值為80％以上，說明各單位對財務(wù)系統(tǒng)維護服務(wù)的認(rèn)可。為了這百分之八十的滿意，財務(wù)部門付出了百分之二百的努力。如今，回想起近十年的財務(wù)信息化建設(shè)路程，期間發(fā)生的很多故事讓人回味。

理想的種子植于現(xiàn)實的土地

    二十一世紀(jì)伊始，以數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化為特征的信息化浪潮席卷全球。然而在當(dāng)時，面對理想與現(xiàn)實之間的差距，如何保證信息化項目成功上線，又使很多企業(yè)在新技術(shù)變革帶來的風(fēng)險面前躊躇不前。

    對于中建這樣的國有老企業(yè)，信息技術(shù)發(fā)展極度不均衡，形成了一個個信息孤島。經(jīng)過大量的業(yè)務(wù)調(diào)研和充分的科學(xué)論證后發(fā)現(xiàn)，單純的信息技術(shù)無法從根本上解決企業(yè)面臨的各種管理瓶頸。財務(wù)信息化建設(shè)需要從企業(yè)的財務(wù)管理實際需求出發(fā)，做到信息技術(shù)與財務(wù)管理的完美融合，才是成功的關(guān)鍵所在。當(dāng)時中建總公司正處于轉(zhuǎn)型的緊要關(guān)頭，基于資金、人員等現(xiàn)實條件，2004年底中建總公司財務(wù)部啟動總部財務(wù)平臺建設(shè)，提出“1+2模式”的財務(wù)系統(tǒng)部署模式，即“一級集中+二級部署”的方式，全面推進財務(wù)信息化工作。

    截至2013年6月，中建總部財務(wù)集中核算平臺已納人包括四個工程局、七個設(shè)計院、所有事業(yè)部的1341戶單位，四千多名用戶，集中了集團70％的財務(wù)數(shù)據(jù)，但投入僅占總體投入的32 4％，用最少的投入換來良好的管理效益和經(jīng)濟效益。

困難企業(yè)也能“觸電"財務(wù)信息化

    2006年1 1月，中建七局率先上線總部財務(wù)系統(tǒng)平臺。當(dāng)時的中建七局，還處在艱難的發(fā)展階段，而建立一套集中財務(wù)核算系統(tǒng)，建設(shè)費用約需人民幣100～200萬元，這筆費用在當(dāng)時總部及二級企業(yè)資金條件都不充裕的情況下，無疑是一筆“巨資”。在中建七局獨立部署財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)面臨“一沒人?‘二沒錢”的困境時，局領(lǐng)導(dǎo)直接提出“上了系統(tǒng)能帶給我們什么改變?能提高多少工作效率?會不會只見‘燒錢’不見‘成效’?”

    一份蒸騰著汗水的萬字調(diào)研報告，放在公司主管領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌上，報告明確提出“總部應(yīng)擴大一級部署單位范圍，加大對二級單位財務(wù)信息化投入支持力度，將部分不具備獨立部署條件的工程局納入總部平臺，總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織實施和維護工作”，從根本出發(fā)，解決工程局面臨的實際問題。領(lǐng)導(dǎo)的果斷“拍板”，給這個方案注入了鮮活的生機。

    這種布局，為中建七局至少節(jié)約出三分之一的財務(wù)人手，換句話說，就是減少三分之一的財務(wù)勞動成本。而現(xiàn)有的財務(wù)人員，也能夠縱橫于數(shù)萬個財務(wù)數(shù)據(jù)中，完成管理層提出的各種數(shù)據(jù)拆分、組合分析工作，提供決策支持。時隔七年，今天的中建七局已不可同日而語，從困難梯隊中躍升為利潤總額超10億元的工程局。而財務(wù)信息系統(tǒng)也成為財務(wù)人員不可或缺的工具，今年，中建七局又率先上線了一級集中的資金系統(tǒng)，開創(chuàng)了集團財務(wù)管理價值轉(zhuǎn)型之路。

    節(jié)約就是價值的創(chuàng)造，而管理提升和引導(dǎo)正確決策更使e化財務(wù)為企業(yè)帶來難以估算的隱性價值!

e化財務(wù) 穿越時空阻隔

    阿爾及利亞分公司是中建公司最大駐外機構(gòu)，駐地阿爾及爾的城市建設(shè)和經(jīng)濟發(fā)展水平僅相當(dāng)于90年代初的中國，整個國家的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)欠缺，甚至沒有高端硬件供應(yīng)商。可建設(shè)一套財務(wù)信息系統(tǒng)，硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境是基礎(chǔ)。中建良好聲譽帶來的項目增加、規(guī)模擴張，更凸顯出財務(wù)人員嚴(yán)重不足，分公司領(lǐng)導(dǎo)非常著急，恨不得在幾天內(nèi)解決現(xiàn)實問題。

    讓硬件設(shè)備飛越海洋!工作組針對著許多的不可能，制定迎難而上的方案。總部信息中心代為采購服務(wù)器，指定專人負(fù)責(zé)組織硬件提供商在總部進行應(yīng)用、數(shù)據(jù)庫吲及遠(yuǎn)程接入系統(tǒng)集成實施工作，并遠(yuǎn)程指導(dǎo)阿系統(tǒng)管理員進行相關(guān)硬件部署。

    中建公司總部派出財務(wù)部專業(yè)人員再次飛越干山萬水，根據(jù)需求梳理并優(yōu)化工作流程，將海外管理理念與財務(wù)系統(tǒng)進行有機融合，系統(tǒng)如期上線。阿爾及利亞分公司財務(wù)部門，可以在阿爾及爾集中管理三十多個省份的項目會計業(yè)務(wù)核算、適時統(tǒng)一調(diào)配資金、動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，加強合約、物資等多業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門數(shù)據(jù)的采集和分析能力，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)同出一門、信息統(tǒng)一共享；及時向國內(nèi)傳送數(shù)據(jù)，總公司也能監(jiān)控分公司財務(wù)系統(tǒng)；以財務(wù)信息建設(shè)為突破口，推動了阿爾及利亞分公司整體信息化建設(shè)步伐，作為標(biāo)桿，帶動中東公司、卡塔爾等共16家海外機構(gòu)納入總部財務(wù)系統(tǒng)。

e化財務(wù)之林春光無限

    近十年的財務(wù)信息化建設(shè)之路，已建立了五類八套財務(wù)系統(tǒng)。在公司IPO的二百多個日夜里，在上市后監(jiān)管機構(gòu)嚴(yán)格的披露限制點，財務(wù)信息系統(tǒng)經(jīng)受了風(fēng)吹雨打。《中國建筑企業(yè)財務(wù)集中管控技術(shù)研究與應(yīng)用》課題獲得2009年度中建總公司科技成果一等獎。

    每一套系統(tǒng)的建設(shè)工作都凝結(jié)著組織者的心血；每一套系統(tǒng)都融入標(biāo)準(zhǔn)化流程的先進理念；每一套系統(tǒng)都如一顆激情的種子，成長為一片片茂盛的森林，頂起一片管理的天地。這片蔥郁的風(fēng)景，得益于決策者的智慧眼界；得益于“種子”與“土地”的有機結(jié)合；更得益于專業(yè)“園丁”的呵護。

    可以想象：自己坐在北京的辦公室，“鍵”指各方“諸侯”，就可以了解他們各時期的“糧食收成”——經(jīng)營成果、網(wǎng)報系統(tǒng)；掙的錢是進入自己腰包還是被拖欠——清欠系統(tǒng)；集中公司存量資金，建立“現(xiàn)金池”，參與企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計執(zhí)行，配置資源——資金系統(tǒng)；叫停重復(fù)投入，突出風(fēng)險管理——分析預(yù)警決策系統(tǒng)。

    如今，中國建筑已是世界百強企業(yè)，隨著投資人、監(jiān)管機構(gòu)對信息披露日益嚴(yán)格的要求，以及集團戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化管理要求，財務(wù)信息化建設(shè)將會面臨更多的需求和挑戰(zhàn)。在擁有了信息就擁有了未來的e時代，讓e時代財務(wù)助飛中國建筑實現(xiàn)價值型財務(wù)管理之路。

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本文標(biāo)題：中建集團向e化財務(wù)要效益

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