看到一篇文章，說美國(guó)汽車供應(yīng)商有了新技術(shù)，最想賣給豐田、本田，然后是日產(chǎn)，再不濟(jì)也是福特和克萊斯勒，最后才輪到通用汽車。作為全球最大的汽車制造商之一，通用為什么會(huì)落到這種地步呢？
答案在它與供應(yīng)商的關(guān)系上：美國(guó)有個(gè)叫Planning Perspectives的公司，連續(xù)十多年來統(tǒng)計(jì)美日6大汽車巨頭跟一級(jí)供應(yīng)商的關(guān)系，幾無(wú)例外，通用都是倒數(shù)第一。《汽車新聞》（Automotive News）2014年5月12日的一篇報(bào)道指出，根據(jù)對(duì)362家汽車供應(yīng)商的問卷調(diào)查，供應(yīng)商更喜歡跟豐田做生意，而不是底特律的三巨頭，就是因?yàn)槿毡拒噺S對(duì)待供應(yīng)商的方式不同。很多年來，底特律的三巨頭再也沒能力獨(dú)立設(shè)計(jì)、制造一輛汽車了。他們70%左右的成本來自供應(yīng)商，這也意味著70%左右的增值活動(dòng)發(fā)生在供應(yīng)商處。離開供應(yīng)商的配合，就談不上供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，也就沒有整車廠的未來。
通用、克萊斯勒歷來奉行“獵人方式”，注重短期利益，嚴(yán)重?fù)p害了與供應(yīng)商的關(guān)系。什么是“獵人方式”？舉個(gè)極端的例子就知道了。通用設(shè)計(jì)出一個(gè)零件，向多家供應(yīng)商詢價(jià)，找到合適的供應(yīng)商，業(yè)務(wù)給了該供應(yīng)商。過了一年半載，通用來要年度降價(jià)，給我x個(gè)點(diǎn)，怎么降是你的事。迫于通用在汽車行業(yè)的采購(gòu)量，供應(yīng)商只有說Yes的份。再過一年半載，通用又來了，又要x%的降價(jià)，供應(yīng)商還是只有說Yes的份。又過了一年半載，通用第三次來“降本”，供應(yīng)商沒的降的時(shí)候，通用就發(fā)話了：你不想跟我做生意了？于是就轉(zhuǎn)廠。通用這么大，總有供應(yīng)商甚至不惜工本地想擠進(jìn)來，還不用說低成本地區(qū)有那么多供應(yīng)商。不過原來的供應(yīng)商可慘了：原來為通用投資建廠，千百萬(wàn)的投資，還有大半沒收回來了，要找新客戶，談何容易。于是不得不裁員，甚至關(guān)廠房，把損失降到最小。
在通用看來，這不關(guān)自己的事：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，人人為自己，上帝為大家----優(yōu)勝劣汰，你被我“淘汰”了，只能怪你沒有競(jìng)爭(zhēng)力。這就如打獵，看到獵物，一槍放倒，至于這獵物是誰(shuí)養(yǎng)的，打光了怎么辦，自然有上帝照看著呢，跟獵人沒關(guān)系。其實(shí)通用忘了，作為全球最大的整車廠之一，自己就是市場(chǎng)，自己的所作所為，會(huì)直接影響到整個(gè)行業(yè)，最終也害了自己。有一年行業(yè)不景氣，為了應(yīng)對(duì)成本壓力，通用要求供應(yīng)商一律降價(jià)x個(gè)百分點(diǎn)（忘了具體數(shù)字），而且根本沒有商量的余地，霸王硬上弓，在供應(yīng)商的付款中自動(dòng)扣掉，可以說是把“獵人經(jīng)濟(jì)”演繹到了極點(diǎn)。通用的作為引起骨牌效應(yīng)：為了不處于劣勢(shì)，另一個(gè)整車廠馬上跟風(fēng)（忘了是克萊斯勒還是福特），一級(jí)供應(yīng)商也向二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商采取極端的“降本”措施。與金融危機(jī)一道，“獵人方式”害苦了供應(yīng)商：到2009年底，美國(guó)有27家汽車供應(yīng)商宣布破產(chǎn)保護(hù)，主要的一級(jí)供應(yīng)商中，有一半面臨破產(chǎn)威脅。通用和克萊斯勒最后也死翹翹了，跟他們所奉行的“獵人方式”不無(wú)關(guān)系。
與“獵人方式”相對(duì)應(yīng)的是“牧人方式”，即日本車廠的管理風(fēng)格。“牧人方式”下，整車廠就如牧羊人，供應(yīng)商就如羊群。牧羊人要生活，當(dāng)然會(huì)不時(shí)剪羊毛、吃羊肉；但是，牧羊人不會(huì)殺雞取卵，把所有的羊都?xì)⒐猓菚?huì)想方設(shè)法讓羊群不斷發(fā)展壯大。這就如豐田和本田，他們有嚴(yán)格的目標(biāo)成本和持續(xù)降本指標(biāo)；但不同的是，他們更多的是與供應(yīng)商協(xié)作，一起優(yōu)化生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，來推動(dòng)更高層次的降本。比如本田有專門的供應(yīng)商工程師，到現(xiàn)場(chǎng)幫助供應(yīng)商改進(jìn)生產(chǎn)與質(zhì)量管理體系，提高良率，消除浪費(fèi)，從而降低生產(chǎn)成本。通過生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化，豐田曾在一款新車型上降本30%左右。
與“獵人方式”的降價(jià)相比，“牧人方式”以降本為目標(biāo)，通過降本來降低價(jià)格。我們都知道，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)充分的情況下，談判降價(jià)能影響大致10%左右的產(chǎn)品總成本（因?yàn)楣⿷?yīng)商的合理利潤(rùn)在幾個(gè)點(diǎn)到十幾個(gè)點(diǎn)）；生產(chǎn)流程和交易流程影響20%左右的總成本；設(shè)計(jì)階段決定了70%左右的產(chǎn)品成本。美國(guó)車廠，或者說“獵人方式”的失敗，就是在談判降價(jià)上大作文章，試圖所有的降本目標(biāo)都從這個(gè)10%上來；日本整車廠，或者說“牧人方式”的成功，是在于通過更高層次的降本來降低價(jià)格。當(dāng)然，“牧人方式”也有缺陷，比如新的供應(yīng)商、新的技術(shù)很難打入，績(jī)效差的供應(yīng)商難以被淘汰，時(shí)間長(zhǎng)了，供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力下降，影響到供應(yīng)鏈鏈主的競(jìng)爭(zhēng)力。這幾年眾多日本大型企業(yè)陷入困境，跟"牧人方式"的供應(yīng)商管理也不無(wú)關(guān)系。
客戶怎么對(duì)待供應(yīng)商，供應(yīng)商也會(huì)怎么對(duì)待客戶。當(dāng)年通用到上海建廠，希望供應(yīng)商也到附近設(shè)廠，供應(yīng)商就很猶豫----幾年后沒本可降的時(shí)候，你移走了生意我這廠可怎么辦？而本田到廣州設(shè)廠，一聲令下，供應(yīng)商紛紛到周邊設(shè)廠。在新車型推出上，日本整車廠比美國(guó)同行快兩年左右，也是與供應(yīng)商深度、密切合作的結(jié)果。或許有人會(huì)說，"牧人方式"好是好，供應(yīng)商鎖定了，會(huì)不會(huì)報(bào)價(jià)高？其實(shí)不然。相反，日本車的成本比美國(guó)車控制地更好：在新產(chǎn)品開發(fā)階段，日本車廠有目標(biāo)成本，指導(dǎo)主機(jī)廠與供應(yīng)商一起降本；主機(jī)廠對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)了如指掌，甚至比供應(yīng)商自己還了解，也決定了供應(yīng)商不大可能在價(jià)格談判上能胡作非為。美國(guó)有個(gè)研究，系統(tǒng)對(duì)比日本與美國(guó)供應(yīng)商的利潤(rùn)率，發(fā)現(xiàn)日本供應(yīng)商明顯低于美國(guó)供應(yīng)商。究其原因，很大程度上是因?yàn)槿毡竟⿷?yīng)商在長(zhǎng)期合作關(guān)系下，風(fēng)險(xiǎn)小，不確定因素少，供應(yīng)商愿意薄利多銷；而美國(guó)供應(yīng)商在短期合作條件下，不確定因素多，風(fēng)險(xiǎn)高，需要更高的利潤(rùn)率來應(yīng)對(duì)。此外，"獵人方式"下，供應(yīng)商頻繁導(dǎo)入、導(dǎo)出，轉(zhuǎn)換成本高昂，學(xué)習(xí)曲線等帶來的諸多隱形成本，往往還沒有被充分認(rèn)識(shí)到。
就本土企業(yè)來說，大多企業(yè)都在奉行“獵人方式”。我想說的是，很多公司在特定的行業(yè)、地區(qū)都屬于大公司，他們的所作所為，對(duì)特定的行業(yè)、地區(qū)影響巨大。這些公司選擇什么樣的管理方式，不但影響了行業(yè)、區(qū)域的眾多供應(yīng)商，也直接決定他們自己的命運(yùn)。這兩年，我頻頻聽到有公司在抱怨，說供應(yīng)商不愿意跟他們做生意，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商保有率低，他們成了優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商逆向淘汰的對(duì)象。這里有采購(gòu)方業(yè)務(wù)多元、生意量分散的原因，更多的跟這些企業(yè)對(duì)待供應(yīng)商的方式不無(wú)關(guān)系：如果我們以“獵人方式”對(duì)付供應(yīng)商，供應(yīng)商自然也以同樣的方式對(duì)付我們。我們得到的，其實(shí)都是應(yīng)得的。
附注：對(duì)于美國(guó)汽車三巨頭面臨的諸多問題，人們往往會(huì)歸罪于工會(huì)，比如高昂的福利和退休金。在我看來，這其實(shí)跟三巨頭的“獵人方式”不無(wú)關(guān)系：他們對(duì)付供應(yīng)商的方式，不過是對(duì)付自己?jiǎn)T工方式的延伸。暴政出暴民：工會(huì)的貪婪其實(shí)是管理層的貪婪的影子。管理層與工會(huì)互扣人質(zhì)，不幸的是工會(huì)占了上風(fēng)，把很多苛刻的條款寫入工會(huì)合同。但是，隨著通用、克萊斯勒宣布破產(chǎn)重組，皮之不存，毛將焉附，這些條款都變得一文不值，成了過眼煙云，不過是一出從雙贏到單贏再到雙輸?shù)聂[劇。
另注：老通用破產(chǎn)后，新通用在不斷改善供應(yīng)商關(guān)系，試圖重新來過。在Planning Perspectives公司統(tǒng)計(jì)的供應(yīng)商關(guān)系指數(shù)上，通用也是連續(xù)5年逐年上升，但到2014年又開始下滑，整體評(píng)分跌入“差-非常差”的區(qū)間（順便提及，通用歷史上就及格過一兩回）。究其原因，跟老習(xí)慣不無(wú)關(guān)系：黃狗跟黑狗，不管平時(shí)關(guān)系多好，一旦骨頭只有一根時(shí)，打斗是避免不了的----在“零和游戲”的降本指標(biāo)下，通用的采購(gòu)還是故態(tài)復(fù)萌：通用的最新目標(biāo)為3年采購(gòu)降本10%。
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本文標(biāo)題：從通用汽車說“獵人方式”與“牧人方式”
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