一、全面成本管理的四個主要階段
(一)新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段。本階段的重點是制訂產(chǎn)品的目標(biāo)成本。成本管理中的成本核算非常重要，通常人們把成本管理的重點放在生產(chǎn)過程中料、工、資的消耗控制，忽視產(chǎn)品設(shè)計的經(jīng)濟核算及成本計算。隨著技術(shù)與經(jīng)濟的相互滲透，要求技術(shù)設(shè)計人員，不僅要精通技術(shù)，還要注意設(shè)計中的經(jīng)濟核算，使技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)同成本計算結(jié)合起來。
(二)產(chǎn)品生產(chǎn)階段。要嚴格按定額(標(biāo)準(zhǔn))控制生產(chǎn)成本。產(chǎn)品成本是企業(yè)商品生產(chǎn)的物化勞動和活勞動消耗補償?shù)膬r值。這個階段的成本控制是一種生產(chǎn)消耗和費用要素的動態(tài)過程，是控制成本消耗偏離定額的過程，是挖掘生產(chǎn)潛力的關(guān)鍵階段。把市場上價格競爭要求引導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部，則是企業(yè)加強成本管理，降低消耗和提高經(jīng)濟效益的動力。成本水平是—個企業(yè)整體管理水平和經(jīng)濟效果的綜合表現(xiàn)，是評價一個企業(yè)經(jīng)營效績的醇要標(biāo)準(zhǔn)。
(三)完工產(chǎn)品入庫后成本會計計算實際成本階段。要及時正確地計算完工產(chǎn)品的實際成本。從而分析脫離定額(或標(biāo)準(zhǔn))的成本差異，找出產(chǎn)生差異的原因，借以改進工作，降低消耗，并作為修改定額的依據(jù)。實際成本計算出來以后應(yīng)及時轉(zhuǎn)告相關(guān)部門，報告企業(yè)的經(jīng)營者，正確地導(dǎo)向下一步的經(jīng)營方向和經(jīng)營決策。
(四)產(chǎn)品銷售費用(成本)控制階段。要實行嚴格的預(yù)決算制度。產(chǎn)品銷售費用是整個企業(yè)費用主要組成部分。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和有關(guān)職能部門應(yīng)加強對這部分費用的監(jiān)管，并實行嚴格預(yù)決算制度，—切開支均應(yīng)確定標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)列入年度預(yù)算，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門共同審查批準(zhǔn)后執(zhí)行，年終送審決算，以杜絕浪費。
二、企業(yè)全面成本控制的實現(xiàn)途徑
(一)全過程成本控制是成本控制的有效途徑。全過程成本控制是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程控制向前延伸到投產(chǎn)前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發(fā)生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經(jīng)濟活動進行事前預(yù)測控制稱為前饋控制，對生產(chǎn)過程正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行事中監(jiān)督控制稱為實施控制，對產(chǎn)品形成到售后使用過程，已經(jīng)發(fā)生經(jīng)濟活動進行事后反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是對反饋和收集的經(jīng)濟信息進行綜合分析、推理，判斷和利用，從成本與資金、質(zhì)量、功能、工藝、設(shè)備、資源配置、售后服務(wù)、市場競爭等多方面進行可行性研究，以選擇最佳的成本方案，確定成本目標(biāo)，這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標(biāo)值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制日標(biāo)值預(yù)測程度的檢驗。三者是相互聯(lián)系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要加強全程控制。
(二)全系統(tǒng)成本控制是成本控制的有效機制。全系統(tǒng)成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論的理論，在企業(yè)經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業(yè)中心、作業(yè)崗位和個人為基礎(chǔ)的縱向三級責(zé)任實體，以財會，供銷、生產(chǎn)技術(shù)部門為主導(dǎo)的橫向平行責(zé)任實體，形成縱橫交錯、相互依存的成本控制系統(tǒng)。由于企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的作業(yè)相互聯(lián)系，形成相互依存的“作業(yè)鏈”，所以，在控制系統(tǒng)內(nèi)部要建立以作業(yè)中心為責(zé)任中心的作業(yè)控制體系，實現(xiàn)“作業(yè)鍵”的整體作業(yè)控制。根據(jù)系統(tǒng)對象的可控空間和可控陛，采用等級結(jié)構(gòu)控制形式，對成本各層次作業(yè)劃分責(zé)任和分解成本總目標(biāo)，使具體的作業(yè)成本目標(biāo)值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或作業(yè)中心、作業(yè)崗位和個人。形成各責(zé)任層次協(xié)調(diào)一致的機制，以保證全系統(tǒng)控制的協(xié)調(diào)運行。
(三)全指標(biāo)成本控制是成本控制的有效方法。全指標(biāo)成本控制是在全系統(tǒng)成本控制的機制上，根據(jù)控制論理論，依據(jù)各責(zé)任層次所處的不同地位、權(quán)限和控制功能，采用不同的量度指標(biāo)予以控制。價值量指標(biāo)是指用價值形態(tài)表示的指標(biāo)，用貨幣量表示耗費，并用以表示成本控制系統(tǒng)的輸出值及其變化，它適用于企業(yè)經(jīng)營者進行成本總目標(biāo)控制和各職能部門管理費用控制。實物量及勞動量指標(biāo)是指用非貨幣量形態(tài)表示的指標(biāo)，它們是價值量指標(biāo)的計算基礎(chǔ)。企業(yè)財會部門結(jié)合各職能部門應(yīng)用現(xiàn)代會計技球術(shù)方法，根據(jù)目標(biāo)利潤等指標(biāo)，反復(fù)測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)總成本。各職能部爍門實行兩種量度指標(biāo)分別情況控制。各作業(yè)中心和作業(yè)崗位是生產(chǎn)過程的主要控制點，實行實物量和勞動量控制，以求達到低耗、優(yōu)化、高質(zhì)的目的。
三、全面成本控制的實施過程
(一)制訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)。制訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)是實施全面成本控制制度的首要任務(wù)。成本控制標(biāo)準(zhǔn)要以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，以有效經(jīng)營為前提，通過準(zhǔn)確地調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定；在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應(yīng)該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預(yù)計價格和預(yù)計生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出標(biāo)準(zhǔn)。把理論上不存在，但在生產(chǎn)過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內(nèi)，使標(biāo)準(zhǔn)切實可行。從量的指標(biāo)上看，它應(yīng)該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施必須要經(jīng)過一定的努力工作和有效活動才能實現(xiàn)。對于已經(jīng)達到或者無法達到的控制標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實際情況的變化應(yīng)該隨時加以修正。
(二)開展差異調(diào)查，實行成本否決，完善考核體系。在制訂的全面成本控制標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統(tǒng)化、制度化。通過調(diào)查確定發(fā)生差異的原因，判別責(zé)任歸屬，采取措施達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，還取決于成本否決的執(zhí)行情況。一是來源于符合實際的否決辦法，二是來源于嚴格按制度控制全部成本。企業(yè)應(yīng)把成本否決權(quán)按業(yè)務(wù)系統(tǒng)落實到業(yè)務(wù)主管部門，使整個企業(yè)的各個業(yè)務(wù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及每個員工都受到成本否決權(quán)的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業(yè)務(wù)活動都以降本增效為出發(fā)點，從而使成本否決權(quán)得到全面地落實。完善考核全面成本控制指標(biāo)數(shù)據(jù)的記錄，并通過計算機信息系統(tǒng)形成嚴密的考核網(wǎng)絡(luò)，使生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售、資產(chǎn)及財務(wù)狀況得以動態(tài)地反映。
(三)形成成本控制報告和成本分析會制度。實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業(yè)各部門應(yīng)提供具體、詳細、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責(zé)任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據(jù)。企業(yè)應(yīng)定期召集各責(zé)任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執(zhí)行狀況，集體分析原因，研究對策，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標(biāo)。成本控制水平得到進一步提高，為企業(yè)總目標(biāo)的完成打下堅實的基礎(chǔ)。
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