ERP與內部控制體系都是企業的管理工具，有著提高企業經營管理水平的共同目標，都需要梳理業務流程、強調信息與溝通、風險評估、持續評價與改進。二者之間的相互關聯關系，使得在實施兩個項目過程中要充分考慮相互融合性，防止出現兩層皮現象。兩個項目實施過程中在部分階段可能存在一定的重合，但是由于兩個項目的工作要求不同、實施復雜程度不同、項目工作周期不同，兩個項目在建設周期內工作節奏不會完全一致，兩個項目只能通過共同關鍵控制點的融合來實現有機結合。兩個項目的結合可以從以下三方面考慮：
一、工作團隊人員可以交叉任職，預備知識培訓、啟動大會等項目準備工作可以同時進行
兩個項目都是“一把手工程”，從組織機構建方面，可以成立一個共用領導小組，組長由一把手擔任，運用“一把手”的魄力、果斷和權威來推動實施。選派一個項目經驗豐富的人擔任共用的項目經理，有助兩個項目的協調和溝通。各項目組可分別設立管理辦公室、流程改進組、業務工作組等。工作組部分成員可以交叉任職，建立相應聯系機制。
充分的培訓是ERP項目實施與內控體系建設有機結合的重要因素。各種培訓工作是貫穿于ERP項目實施始終的，要分階段、分內容、分人員、分管理層次，并結合不同的內控要求進行ERP理論和內控知識培訓，強化其專業能力和內控管理意識。對企業領導層要側重于ERP管理理念和內部控制管理思想的培訓，使得他們能夠從總體上理解ERP系統的理念、流程和功能，認識到ERP項目本質上是一個管理項目，是輔助管理者實現內部控制目標的必要工具和手段，充分理解ERP系統建設、內部控制和企業發展的關系，為實現ERP項目成功實施與內控體系建設有機結合提供有力支持。實施ERP和內控體系建設都需要大量業務骨干和員工的積極參與。對員工進行ERP業務培訓時，必須結合不相容職責分離、授權體系、全面預算、成本控制等實現內部控制的方法以及在ERP系統中的應用方面內容。
企業可以召開一次包含兩個項目內容的啟動動員大會。會議由兩個項目組的管理辦公室共同組織，統籌安排好會序、參加人員范圍、領導動員講話稿、信息發布等工作細節，這樣既可以減少會議次數，又可以使與會人員理解二者關系，便于在工作中相互配合。
二、需要內控項目組成員參與的ERP項目工作
（一）藍圖設計。
�。�1）需求評估、上線范圍確定及項目可行性分析。
內控項目組成員參與ERP項目的需求調研、需求的整理與編寫、需求的分析、上線范圍的確定以及項目可行性分析，既可以方便內控建設人員鑒別用戶需求能否滿足內控要求，又可以及時督促將企業既定的內部控制方案和特定內控需求融入ERP系統，追加必要的內控體系建設新需求，或者剔除不符合內控要求的需求。
�。�2）系統選型及供應商選擇。
內控項目組成員參與該階段工作，重點做好ERP項目該階段的風險評估。系統選型和供應商選擇過程中存在問題是造成ERP失敗的常見因素之一，在此階段企業往往片面考慮降低成本，缺乏對供應商實力、硬件配置與企業規模、個性化需求的匹配性總體評估，而供應商為實現銷售，往往有意夸大案例經驗和技術能力，壓低價格。項目外包又是商業賄賂、貪污舞弊的多發環節，內控項目組參與該階段工作有助于推動項目招標工作的公開、透明，在一定程度上防范舞弊風險。
（3）項目計劃設計。
內控項目組成員參與項目計劃設計，一方面根據ERP項目實施的模塊范圍、工作進度安排，調整細化內控項目實施方案；另一方面，與ERP項目組及咨詢顧問結合企業的實際狀況共同對實施系統的風險進行評估，制定有效的風險防范方案。
（4）業務流程的梳理、優化。
內控項目組成員參與ERP項目組的流程梳理和優化工作，對業務流程重組的審核、確認，基于系統標準基礎上建立符合內控要求的新流程。內控項目組在梳理業務流程時可以直接采納ERP項目組部分工作成果，減少重復性工作，提高工作效率。
�。�5）明晰崗位職責和授權。
內控項目組成員參與該部分工作，可以把內部控制體系建設的不相容職務分離、授權審批、財產保護、預算等控制措施固化到ERP系統中，還可以為內控項目組的編制權限指引工作提供基礎資料。
�。ǘI務流程的風險識別與防范。
內控項目組梳理業務流程是為了識別風險，制定風險防范措施，編制風險控制矩陣。在分析上線業務流程中的風險點、繪制業務流程圖、編制風險控制矩陣過程中，需要ERP項目組成員協助審核、確認，使風險防范措施更加科學有效。
（三）ERP項目風險識別與防范。
ERP是體現和執行內控目標的有效工具和手段，也是內部控制的客體。ERP是一項高風險、高投入的系統工程，在實施的各個階段都存在風險。內控項目組在進行ERP項目開發、應用、賬號、授權、外包等方面信息系統風險分析時，需要ERP項目人員全力配合、共同參與。兩個項目組成員要從風險管理角度出發，共同分析ERP系統自身的風險，提出風險管理的要求，分析控制措施的可行性，制定風險解決方案，建立一套行之有效的風險管理機制，從而提高ERP系統的實施成功率，同時達到完善內部控制體系的目的。
（四）編制內控手冊。
內控手冊是內部控制體系建設的一項重要工作成果。手冊中涉及上線業務的內控流程部分需要ERP項目參與或者編寫，這樣內控手冊可以發揮統領內控體系和指導ERP用戶操作的雙重作用。
三、結論
ERP系統和內部控制體系的成熟完善都是一個漸進的過程。內部控制體系建設工作是一項長期的系統工程，需要持續改進和完善，不斷優化業務流程，不斷更新控制點和強化控制措施，持續補充、修訂、完善內部控制程序文件。ERP系統成功運行，不可能“畢其功于一役”，也并不意味著“一勞永逸”，也是循序漸進的過程，也必然要隨著內部控制系的改進不斷修改而趨于完善。一方面，企業應當對ERP系統運行過程中的內控風險，持續的檢測、評估，并將結果隨自評報告披露，這有助于企業內部控制體系的改進和完善，也有助于企業對ERP系統的運行效果進行評價。另一方面，企業內部控制體系也應該隨著ERP系統的修改和擴充，進行相應的修訂和完善。
在管理實踐中企業不能把ERP僅僅看作一套軟件，而要與內部控制進行有機結合，才能從根本上提升企業競爭力，而要提升內部控制的有效性，必須要考慮ERP系統的效能，不能僅把內部控制依賴于外部審計，即要以內部控制思想駕馭ERP系統，用ERP系統平臺承載內部控制。
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