眾所周知，中央企業(yè)是國民經(jīng)濟的命脈，是全國企業(yè)的龍頭，是商家眼中的大客戶，也是信息化建設(shè)的領(lǐng)頭羊，甚至是信息化領(lǐng)域的風(fēng)向標(biāo)。
在“十一五”規(guī)劃開始的今年，在國家“以信息化帶動工業(yè)化”和國企改革的時代背景下，如今的他們，已經(jīng)不再滿足于操作層面的探索，更加關(guān)注信息化與企業(yè)管理變革、業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系，信息部門的定位，CIO制度建設(shè)，信息化的投入產(chǎn)出等深層次問題。
這意味著中央企業(yè)的新一輪信息化探索已經(jīng)開始。不同與以往的是，這次顯得更加成熟、理性和務(wù)實。
11月24～25日，由國務(wù)院國資委信息中心舉辦的“2005年集團企業(yè)CIO年會”在武漢舉行，國務(wù)院國資委副主任邵寧出席會議并講話，會議還印發(fā)了國務(wù)院國資委副主任吳曉華的書面講話。
這已經(jīng)是國資委舉辦的第二屆集團企業(yè)CIO年會。第一屆年會于去年在海南三亞舉行。今年，100家中央企業(yè)參加了這次研討會。近200名與會人員都是中央企業(yè)信息部門主管或者主管信息化的高層領(lǐng)導(dǎo)。
在為期兩天的會議安排中，介紹信息化方面的新經(jīng)驗是其中的一個重點內(nèi)容。第一天，一批信息化方面的先行者，如中外運、武鋼集團、中石油、北方機車的信息主管分別介紹了自身企業(yè)的信息化建設(shè)經(jīng)驗；在第二天上午的信息集成和信息安全兩個分會場上，中國長江三峽工程開發(fā)總公司、攀枝花鋼鐵集團公司等企業(yè)介紹了集成整合和信息安全方面的經(jīng)驗；當(dāng)天下午，會務(wù)組還安排全體人員現(xiàn)場參觀了武鋼集團產(chǎn)銷資訊系統(tǒng)的建設(shè)成果。
眾所周知，中央企業(yè)是國民經(jīng)濟的命脈，是全國企業(yè)的龍頭，是商家眼中的大客戶，也是信息化建設(shè)的領(lǐng)頭羊，甚至是信息化領(lǐng)域的風(fēng)向標(biāo)。
曾經(jīng)在信息化領(lǐng)域的摸爬滾打的十多年里，他們成功過，也失敗過，激動過、迷茫過，甚至痛苦過。如今，他們中的一部分企業(yè)終于走出自己的成功之路，一部分企業(yè)開始踏著前人的足跡上路，一部分企業(yè)仍然在鍥而不舍地摸索著，一些企業(yè)可能還在迷茫著。
在“十一五”開始的今年，在國家“以信息化帶動工業(yè)化”和國企改革的時代背景下，他們又將如何開始新的信息化征程？
“再也不能像以前那樣干了，到了應(yīng)該反思和好好研究的時候了，”北方機車車輛工業(yè)集團信息中心主任劉樹森在會后接受記者訪問時表示。
“希望能好好研究一下到底該怎么做信息化，”中煤能源集團信息中心主任王貴民表示。劉樹森和王貴民的看法代表了當(dāng)前不少中央企業(yè)信息主管的心聲。
在與眾多信息主管的訪談中，筆者最強烈的感受是，這些已經(jīng)成功實施信息化的中央企業(yè)，在信息化方面開始顯得如此成熟、理性和自信。
他們已經(jīng)不再滿足于操作層面的探索，不僅僅著眼于具體的信息化實施方法，更加關(guān)注信息化與企業(yè)管理變革、業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系，信息部門的定位，CIO的定位，CIO制度建設(shè)，信息化的投入產(chǎn)出，信息部門的績效考核等深層次問題。
我們有理由相信，以這批先行者為首的新一輪信息化探索，必將帶動更多中央企業(yè)加入信息化大潮。
不同與以往的是，這次顯得更加成熟、理性和務(wù)實。
聚焦新經(jīng)驗、新現(xiàn)象
這是一個難得的信息化經(jīng)驗交流盛會。會議所展示的武鋼集團的產(chǎn)銷咨詢系統(tǒng)建設(shè)、中外運嘗試建設(shè)CIO制度、長江三峽完善IT治理結(jié)構(gòu)等，分別代表了這些中央企業(yè)在不同層面上對信息化的新探索。
不同與以往的是，他們的探索已經(jīng)不再滿足于操作層面的實施方法等問題，更加關(guān)注信息化與企業(yè)管理變革、業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系，信息部門的定位，CIO制度建設(shè)，信息化的投入產(chǎn)出，信息部門的績效考核等深層次問題。這些探索為中央企業(yè)信息化建設(shè)提供了新思路。
IT與管理變革
武鋼集團的產(chǎn)銷咨詢系統(tǒng)建設(shè)，為中央企業(yè)通過信息化進(jìn)行管理創(chuàng)新和體制創(chuàng)新提供了寶貴經(jīng)驗。
2001年起，武鋼投資開發(fā)整體產(chǎn)銷資訊系統(tǒng)，實現(xiàn)銷售管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、物流供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系及電子商務(wù)管理等與鋼鐵主業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)部分的數(shù)字化，目前實現(xiàn)了從銷售訂單到產(chǎn)成品出貨的全過程數(shù)字化管理。
據(jù)武鋼集團總裁助理顧力平介紹，整體產(chǎn)銷資訊系統(tǒng)對武鋼的管理變革稱得上“一場管理革命”。
武鋼公司原來機構(gòu)層次較多，呈“金字塔”型，存在多等級、多層次、機構(gòu)臃腫、信息傳遞失真、對外界變化反應(yīng)遲緩等弊端，整體產(chǎn)銷資訊系統(tǒng)改變了企業(yè)收集、處理、利用信息的方式，推動了業(yè)務(wù)流程再造和組織結(jié)構(gòu)的重建。
原來的“金字塔”結(jié)構(gòu)被精簡、高效的扁平化結(jié)構(gòu)所取代，計算機系統(tǒng)取代了中層監(jiān)督和控制部門的大量職能，加強決策層與執(zhí)行層的直接溝通。比如，公司原有35個管理部門縮減到10多個，二級廠礦由18個管理科室精簡到“三部一室一會”。
管理方式也實現(xiàn)了流程化。過去，武鋼的管理通過人工方式，存在程序、信息不公開，人為因素影響大，容易出現(xiàn)管理失控等問題。現(xiàn)在，信息在系統(tǒng)上公開運轉(zhuǎn)，各種流程通過系統(tǒng)固化，實現(xiàn)了各種資源的在線管理。
成效已經(jīng)顯現(xiàn)。武鋼特意對項目實施前后的效果進(jìn)行了統(tǒng)計對比：日均庫存降低了30%；合同交貨期從原來的45天縮短到現(xiàn)在的30天，將來可實現(xiàn)按旬或按周交貨；資金回籠時間平均縮短3天；每年可創(chuàng)造直接經(jīng)濟效益5000多萬元以上。
由于客戶可以通過網(wǎng)絡(luò)訂貨，訂單直接進(jìn)入整體產(chǎn)銷資訊系統(tǒng)，并自動安排生產(chǎn)計劃，因此武鋼的訂貨部門再也不用像原來那樣被客戶擠爆門檻。在11月25日下午，顧力平親自帶領(lǐng)與會人員到訂貨部門進(jìn)行參觀。在十多分鐘的參觀中，記者的確沒有看到客戶登門訂貨，客戶都通過計算機下訂單。
武鋼在信息化促進(jìn)管理變革方面的探索，引起了不少中央企業(yè)的共鳴。中國五礦集團副總表示，管理變革正是五礦集團關(guān)注的內(nèi)容之一。目前，五礦集團正在做ERP，希望借助ERP推進(jìn)企業(yè)改革。
嘗試建設(shè)CIO制度
中外運IT總監(jiān)劉閩生，有著相對特殊的身份。與目前大多數(shù)中央企業(yè)信息部門主管不同，劉閩生的IT總監(jiān)職務(wù)是與財務(wù)總監(jiān)等并列的一個管理職能。在國外，像他這樣的身份，被稱為CIO。
這種設(shè)置是中外運在CIO制度建設(shè)方面的一個嘗試。2002年，中外運開始設(shè)定專門的CIO崗位，并對CIO做了幾個定位：首先CIO要是CEO的得力助手，幫助CEO出謀劃策；其次，CIO要是復(fù)合型人才，既了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，也要了解IT技術(shù)及其價值；其三，CIO在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用，要明白企業(yè)的定位、發(fā)展戰(zhàn)略，參與業(yè)務(wù)管理決策；其四，CIO要能有效使用資源和控制成本。
據(jù)劉閩生介紹，之所以設(shè)置這樣一個崗位，是因為公司重組上市后，需要加強公司業(yè)務(wù)的整合，希望把各地的資源進(jìn)行整合，以便進(jìn)行集中調(diào)度，發(fā)揮出集團的優(yōu)勢，增強競爭力。
從IT系統(tǒng)來看，原來各地只有一個小平臺，整合之后都要統(tǒng)一到一個大平臺之上。如何使IT系統(tǒng)能在短時間內(nèi)滿足業(yè)務(wù)整合要求，這需要有一個人從集團層面管理和調(diào)配相關(guān)資源，而且，這個人既需要懂業(yè)務(wù)，也要懂技術(shù)。
1982年就在中外運人事部、信息部工作過的劉閩生，1996年被調(diào)往原外經(jīng)貿(mào)部中國國際電子商務(wù)中心，后調(diào)往國內(nèi)貿(mào)易局做項目，2002年又調(diào)回中外運，可以說，具有國家信息化建設(shè)項目的豐富經(jīng)歷。盡管如此，劉閩生還坦誠表示，在剛剛走上這個崗位時，感到有些壓力。
經(jīng)過三年來的實踐，劉閩生形成了一種從管理角度看待信息化的獨特視角。會議當(dāng)天，他從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度出發(fā)提出的幾點信息化認(rèn)識，吸引了不少聽眾的興趣。
劉閩生認(rèn)為，CIO要認(rèn)識到以下幾個問題：1、信息化建設(shè)應(yīng)該首先依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略制定信息化戰(zhàn)略，隨后才是具體的投資、規(guī)劃和建設(shè)；2、信息化戰(zhàn)略的出發(fā)點是信息化能否改變企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭地位，包括信息化能否提高行業(yè)進(jìn)入門檻，能否提高企業(yè)對其賣方的控制力，能否增加企業(yè)的創(chuàng)新能力，能否增加其對供應(yīng)商的控制力。3、不同階段，信息化對企業(yè)具有不同的促進(jìn)作用，從輔助管理、業(yè)務(wù)管理支持、附加客戶價值、競爭優(yōu)勢，到最終的戰(zhàn)略洞察力，其作用逐層遞進(jìn)。
無獨有偶，三年前上海貝爾阿爾卡特股份有限公司也建立了CIO制度。作為CIO，朱戰(zhàn)備認(rèn)為，這個制度已經(jīng)非常成熟了。朱戰(zhàn)備負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、IT基礎(chǔ)設(shè)施和信息安全在內(nèi)的所有信息化建設(shè)內(nèi)容。
對于多數(shù)企業(yè)比較苦惱的CIO與CFO的關(guān)系問題，朱戰(zhàn)備表示，他不需要向CFO論述IT的價值。由于SOX法案要求，財務(wù)部門非常依賴IT系統(tǒng)，CFO也比較清楚IT的價值。
完善IT治理結(jié)構(gòu)
中國長江三峽工程開發(fā)總公司（簡稱“長江三峽”）在IT治理結(jié)構(gòu)上的探索，為規(guī)范信息系統(tǒng)建設(shè)與運作管理，解決信息化項目的盲目投資、投資黑洞等問題，提供了啟發(fā)。
據(jù)長江三峽信息中心主任金和平介紹，長江三峽IT治理框架包括三個方面：
首先，對信息化規(guī)劃和項目實施流程進(jìn)行了明確界定，比如集團要制定未來3～5年的信息化總體規(guī)劃；參考總體規(guī)劃，編制年度實施計劃，把規(guī)劃落實分解到年度工作計劃并安排實施，細(xì)化年度工作目標(biāo)任務(wù)。
尤其是，為規(guī)避項目風(fēng)險，在項目投資之前，集團會根據(jù)項目性質(zhì)成立專門小組，對預(yù)算、立項報告和技術(shù)方案進(jìn)行審查，對技術(shù)經(jīng)濟合理性進(jìn)行充分論證，提出審查意見，規(guī)定責(zé)任部門；在每年項目實施之后，還會進(jìn)行年度IT績效考核，以決定下一步的投資建設(shè)方向。
其次，建立了信息化組織推進(jìn)和職能管理體系，成立以總經(jīng)理掛帥的信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，集團下屬各專業(yè)公司也都成立信息化辦公室，發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用。
其三，建立了相適應(yīng)的制度保障體系，包括面向資源的管理制度和面向項目的管理制度，目前出臺了180個相關(guān)管理制度，如信息化項目立項及技術(shù)方案的審查管理辦法、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備集團化采購、IT配置標(biāo)準(zhǔn)、病毒防治及安全管理、信息系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用等，使信息化建設(shè)有章可循。
在規(guī)范信息系統(tǒng)開發(fā)和運作上，上海貝爾阿爾卡特CIO朱戰(zhàn)備，也掌握了一套相對完善的IT規(guī)劃和項目評估方法。
在每個年底制訂明年的規(guī)劃時，各個業(yè)務(wù)部門都會提出信息化需求，朱戰(zhàn)備會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行總體考慮，詳細(xì)評估每個項目的投資與回報，最后決定項目是否實施。
集成、整合倍受關(guān)注
在11月25日上午的信息集成分會場，聽眾爆滿，原本安排的50多個座位明顯不夠，臨時增加了10多個之后，仍然有一些人站在門口聆聽。
為什么如此關(guān)注“信息集成”？某企業(yè)信息主管現(xiàn)場接受采訪時表示，中央企業(yè)大多數(shù)是集團企業(yè)，經(jīng)過這么多年建設(shè)，信息孤島現(xiàn)象比較突出，實現(xiàn)信息共享，促進(jìn)集團管理變革是企業(yè)未來發(fā)展的方向，因此比較關(guān)注集成整合問題。
中國鹽業(yè)總公司研究策劃部業(yè)務(wù)主管程修遠(yuǎn)表示，現(xiàn)在最關(guān)心的問題之一是對已有系統(tǒng)的整合。前幾年，該公司的主要精力是對外擴張。現(xiàn)在集團公司下屬子公司多，管理分散，要防止集團總部的管理“空心化”，必須對現(xiàn)有業(yè)務(wù)加強管理，比如通過IT技術(shù)實現(xiàn)資金流的統(tǒng)一管理。
現(xiàn)在，中國鹽業(yè)總公司正在著手制訂IT規(guī)劃，通過在集團范圍內(nèi)進(jìn)行問卷調(diào)查，收集業(yè)務(wù)需求，形成初步的報告，隨后提交給領(lǐng)導(dǎo)討論，最后正式實施。
業(yè)內(nèi)人士分析，對于中央企業(yè)來說，所謂整合，不是IT系統(tǒng)的簡單集成，而是結(jié)合集團企業(yè)管理變革而進(jìn)行的業(yè)務(wù)重組、流程優(yōu)化以及在此基礎(chǔ)上的IT系統(tǒng)的集成。
尋找新出路
以武鋼、中外運、長江三峽等為代表的先行者，已經(jīng)走出了一條新路子。但是，感到迷茫、困惑甚至痛苦的企業(yè)仍然不少。
困惑來自方方面面
某集團信息化主管在接受采訪時表示：“盡管現(xiàn)在對信息化已經(jīng)有了新的認(rèn)識和體會，但仍然很迷茫，應(yīng)該好好研究一下信息化到底該怎么做。”
某企業(yè)CIO很無奈地講述了他的遭遇。每當(dāng)他積極地制訂了一份項目計劃書，并向領(lǐng)導(dǎo)匯報，領(lǐng)導(dǎo)翻看之后，總是說：“不錯，不過最近有點忙啊，過幾天再說吧。”過幾天之后，這件事兒就再也沒有下文了。
為了推進(jìn)信息化建設(shè)，他所在公司成立了信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，幾乎所有高層領(lǐng)導(dǎo)都納入其中，可成立半年多以來，沒有召開過一次討論會。
“像信息化領(lǐng)導(dǎo)小組這么龐大的機構(gòu)，管理起來都難，而且其成員都是高層領(lǐng)導(dǎo)，我只是一個信息部門的主管，怎么敢召集他們開會，”另一位企業(yè)CIO也發(fā)表了自己的看法。
還有一位企業(yè)CIO表示：“現(xiàn)在一些年齡偏大一點的領(lǐng)導(dǎo)，對信息技術(shù)等新生事物不太了解，正因為不了解，所以不能理解，希望能專門對他們進(jìn)行信息化培訓(xùn)。”
也有CIO表示：“現(xiàn)在有些‘一把手’的確很重視信息化，可他找不到一個真正懂得信息化并且能夠執(zhí)行下去的人。CIO自身的素質(zhì)也有待提高。”
有企業(yè)苦惱于：信息化一旦涉及到管理或業(yè)務(wù)流程的變動，就無法順利往下推進(jìn)，因為業(yè)務(wù)部門可能會首先站出來反對。
有些企業(yè)提出：“領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，我們是只花錢、不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益的部門。有沒有方法計算一下，我們到底能創(chuàng)造多少效益，拿出具體的數(shù)據(jù)去說服領(lǐng)導(dǎo)。”
出路在哪里？
造成諸多困惑的原因究竟是什么？以武鋼、中外運、長江三峽等為代表的先行者，為什么能夠成功？
成功的因素與困惑的理由，似乎總是少不了這幾條：“一把手”是否重視，對信息化的認(rèn)識是否到位，是否采取有效的方法等。深層次的原因究竟是什么？中央企業(yè)信息化的出路在哪兒？
分析困惑的深層次原因，劉樹森認(rèn)為，企業(yè)采用IT，應(yīng)該是市場競爭與利益驅(qū)動的結(jié)果；一些企業(yè)為了信息化而信息化，這肯定不可能成功。在具體實施方法上，“干得好，不如干得巧”，要講究策略和方法，比如從信息化見效比較快的地方入手，這樣領(lǐng)導(dǎo)看到了效果，就會繼續(xù)支持。
有企業(yè)信息主管表示，關(guān)鍵是管理機制問題，要想信息化成功，就需要改變管理機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
某業(yè)內(nèi)專家則表示：“這說明我們還需要取‘經(jīng)’，需要總結(jié)信息化方面的成功經(jīng)驗和進(jìn)行理論研究。”
當(dāng)前，似乎無法找到一條簡單易行、放之四海而皆準(zhǔn)的套路。讓人鼓舞的是，中央企業(yè)已經(jīng)開始新一輪信息化探索。
在這次研討會上，他們已經(jīng)開始關(guān)注信息化與企業(yè)管理變革、業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系，信息部門的定位，CIO制度建設(shè)，信息化的投入產(chǎn)出，信息部門的績效考核等深層次問題，并總結(jié)了寶貴經(jīng)驗。
記者還碰到一個意想不到的現(xiàn)象：一位身居企業(yè)操作一線的CIO，竟然帶領(lǐng)一幫人馬親自開始了信息化戰(zhàn)略理論研究。
與信息化打了23年交道的劉樹森，為了搞明白到底怎么做信息化，2002年，牽頭率領(lǐng)集團20多位博士、碩士，著手編寫一本關(guān)于制造業(yè)信息化的書。為此，他們花一萬多元買各種參考資料，犧牲了“五.一”、“十.一”長假休息時間，結(jié)合北方機車車輛工業(yè)集團的信息化經(jīng)驗，終于編寫了《制造業(yè)信息化》一書。
這本書探討了制造業(yè)信息化戰(zhàn)略的特性、信息化戰(zhàn)略的內(nèi)容，信息化的具體內(nèi)容，以及信息化建設(shè)方面的策略與原則。
他們對“信息化戰(zhàn)略具有帶動性和服務(wù)性”的看法引起了聽眾的興趣。劉樹森表示，帶動性指的是信息化能帶動企業(yè)管理變革，在不同階段，其帶動作用的明顯程度不同，為此，他奉勸企業(yè)不要為當(dāng)前信息化效果不明顯而苦惱，到一定階段，自然會效果顯著；服務(wù)性指的是信息化是服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的。為此，他認(rèn)為，信息主管一定要給信息部門做好定位，也要擺正自己的心態(tài)，認(rèn)識到信息部門是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。
劉樹森的理論受到了一些信息主管的質(zhì)疑。無論如何，這說明企業(yè)對信息化理論研究的渴求，也意味著，中央企業(yè)正在進(jìn)行反思和總結(jié)。
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本文標(biāo)題：中央企業(yè)信息化 新一輪探索已經(jīng)啟動
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