工程機械PDM實施之我見（一）

 工程機械PDM實施之我見（二）

    PDM實施本身是一項技術(shù)和管理相結(jié)合的復(fù)雜系統(tǒng)工程，其耗資較大，歷時較長，且涉及到管理方式變革的任務(wù)，與PDM的業(yè)務(wù)咨詢、實施、上線后的運維等多種因素有關(guān)。此處，筆者結(jié)合自身工程機械領(lǐng)域PDM實施經(jīng)驗，從業(yè)務(wù)層面對工程機械PDM實施，給出一些具體建議。

是技術(shù)也是管理

    PDM實施不單是一項技術(shù)工程，更是一項優(yōu)化業(yè)務(wù)管理工程。

    CIO應(yīng)明確各部門職責(zé)，優(yōu)化企業(yè)信息流程，增加或減少某些部門工作，強力推動各項業(yè)務(wù)工作的順利開展，把企業(yè)信息化實施和企業(yè)改革相結(jié)合。

    有的企業(yè)為了體現(xiàn)對PDM的重視程度，請CEO兼任CIO，但事實上CEO很難有足夠的精力處理、協(xié)調(diào)PDM實施中的諸多問題。筆者建議給PDM項目設(shè)置專職CIO。

    實施不是開發(fā)，建議最好不要讓開發(fā)人員主導(dǎo)實施工作。這并非對開發(fā)人員有任何懷疑，而是開發(fā)者易被客戶引導(dǎo)，將客戶所有要求都轉(zhuǎn)變成軟件功能。其實，PDM實施的本質(zhì)是溝通交流，是相互合作，是用咨詢顧問的實施經(jīng)驗引導(dǎo)客戶采用正確的方法推進(jìn)項目。

    或許有人仍不明白，PDM屬于信息化項目，難道不應(yīng)該由信息部門人員擔(dān)當(dāng)嗎？其實不然，業(yè)務(wù)流程才是PDM實施的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為，甲乙兩方的項目經(jīng)理最好均是業(yè)務(wù)骨干同時又具備較強的溝通、協(xié)調(diào)、應(yīng)變、處理壓力等能力，并擁有一定IT基礎(chǔ)知識的復(fù)合型人才。

    PDM項目在執(zhí)行中，不可避免會出現(xiàn)各種各樣技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理問題，需要有正確的問題處理機制。因此項目組織及各自責(zé)任應(yīng)在PDM項目啟動之初就應(yīng)加以明確。PDM團(tuán)隊包括項目管理組、數(shù)據(jù)管理組、項目專家組、項目實施組及其他相關(guān)配合部門，應(yīng)具有一定的穩(wěn)定性。原則上要求參與PDM的相關(guān)人員要全力以赴地投入到工作中，建議不要兼職其他工作。

    PDM是一項持續(xù)性工作，人力資源管理也應(yīng)考慮在內(nèi)，并提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度予以重視。PDM項目團(tuán)隊成員應(yīng)了解企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程，能搭起咨詢顧問、實施顧問和業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁。

    選擇PDM團(tuán)隊成員的第一種方式是從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行培養(yǎng)。此方式是快速構(gòu)建企業(yè)信息化團(tuán)隊的最好方式，也是一種主流方式。第二種方式是在新員工中選拔，這是一種輔助措施。對第一種方式，從部門的業(yè)務(wù)開展角度來看，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)可能不愿放人，或當(dāng)事人出于自身發(fā)展考慮不愿調(diào)入。這時，通過“借調(diào)”將其吸納為項目成員不失為一個好方法。通過借調(diào)，一方面可避免矛盾，在業(yè)務(wù)管理和信息管理之間取得了平衡；另一方面也可以保證業(yè)務(wù)骨干的主動性和積極性。事實證明，一些企業(yè)在成功上線信息化產(chǎn)品后，借調(diào)的業(yè)務(wù)人員大多愿意留在信息部門，原業(yè)務(wù)部門在信息產(chǎn)品上線后，業(yè)務(wù)流程和控制點變得清晰和可控，往往樂于放人。

有規(guī)劃有目標(biāo)

    雖然PDM功能涉及業(yè)務(wù)、技術(shù)等多個方面，但PDM不是萬能的。在實施PDM之初要規(guī)劃清晰的范圍和明確的目標(biāo)。

    首次實施PDM的主要目的是產(chǎn)品BOM和圖文檔、簽審和變更等工作流、項目管理、MBOM構(gòu)建等。只有目標(biāo)明確才能最大限度地避免陷入“所有業(yè)務(wù)問題都用PDM解決”的誤區(qū)，否則項目必將被“無休止的業(yè)務(wù)需求”拖期。

    信息化系統(tǒng)規(guī)劃的邊界要清晰，把軟件系統(tǒng)規(guī)劃在一個企業(yè)可接受的范圍內(nèi)，不能憑想象。筆者建議采用分段實施的方式，以點帶面，這樣既可以通過試點應(yīng)用驗證系統(tǒng)的管理性及功能的符合性，并總結(jié)相關(guān)實施經(jīng)驗，又可以避免因盲目大面積推廣而可能帶來的風(fēng)險，為全面推廣做準(zhǔn)備。

    PDM實施需要限定在某個特定的時間內(nèi)上線。對于多數(shù)工程機械企業(yè)來講，PDM還是新生事物，若在有限時間推廣不成功，再次進(jìn)行推廣時必將受阻。為此，在整個項目穩(wěn)扎穩(wěn)打的前提下，CIO要拿出“快刀斬亂麻”的勇氣強力推進(jìn)并適時上線。當(dāng)系統(tǒng)穩(wěn)定、安全且具備一定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)后，在合適的時間果斷上線，在上線推廣及持續(xù)改進(jìn)中不斷完善數(shù)據(jù)完整度，提升數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率。

項目推進(jìn)有計劃

    PDM項目的目標(biāo)必須是明確的、清晰的、可操作的。項目整體規(guī)劃、階段計劃、每周每日計劃等都需要確定、執(zhí)行和監(jiān)控，通過不斷修正計劃靠近目標(biāo)。

    PDM實施表面上看是一個串行計劃，實際上很多工作都可并行開展，將并行工程應(yīng)用至PDM實施可縮短周期、降低實施風(fēng)險、提高實施成功率。

    當(dāng)然PDM項目實施不能完全追求項目進(jìn)度，項目實施的質(zhì)量要遠(yuǎn)大于項目的計劃，如果項目不具備上線條件，寧肯推遲上線，也不能出現(xiàn)上線后掉線的情況。

數(shù)據(jù)經(jīng)整理才有價值

    PDM項目實施本身就是一次很好的從源頭對數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理和整改的過程，應(yīng)該借助PDM實施的契機，將產(chǎn)品EBOM進(jìn)行徹底整理。或通過更改單更改，或查缺補漏重新給出缺失數(shù)據(jù)，或?qū)⒉辉偈褂玫臄?shù)據(jù)廢棄。

    對于PDM系統(tǒng)，數(shù)據(jù)就是整個系統(tǒng)的核心，數(shù)據(jù)的質(zhì)量關(guān)系到整個系統(tǒng)的成敗，也是實施過程中工作量最大最難保證的環(huán)節(jié)。特別是PDM和ERP集成后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量就顯得更為重要。

    透明化、精細(xì)化是PDM等信息化實施的價值所在。在數(shù)據(jù)整理過程中，數(shù)據(jù)整理標(biāo)準(zhǔn)的制定意義重大，制定了標(biāo)準(zhǔn)就有了模板，不但可以借用外援助力數(shù)據(jù)整理，而且企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定也有益于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化形成和完善。

從“要我用”到“我要用”

    用戶是否順利接受是PDM能否成功上線的關(guān)鍵因素之一。

    PDM實施是對原有操作習(xí)慣的改變，需下大力氣進(jìn)行講解和培訓(xùn)。特別對于原來已有PDM系統(tǒng)的企業(yè)。對于流程合理而增加工作量（對企業(yè)整體有利）之處，需要在培訓(xùn)階段盡可能地讓其適應(yīng)系統(tǒng)，為上線排除潛在的阻力。除了針對培訓(xùn)給出合理的培訓(xùn)方案及一定考核、激勵等措施外，最好讓使用者心悅誠服地接受，實現(xiàn)從“要我用”到“我要用”的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，若在進(jìn)行充分的培訓(xùn)后大家還不能接受，此時需要領(lǐng)導(dǎo)出面排難，并適當(dāng)改變推廣策略。

    除對普通用戶培訓(xùn)外，還需關(guān)注實施顧問對系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理員的培訓(xùn)。同時，建議在項目啟動時就從PDM團(tuán)隊中確定企業(yè)的運維人員，隨實施顧問一同參與實施及二次開發(fā)的全過程，培養(yǎng)自身的運維團(tuán)隊。

誰使用誰分類

    物料分類是指將企業(yè)中的產(chǎn)品（特別是典型零部件）按其結(jié)構(gòu)、特征、用途、工藝特性、材料特征等進(jìn)行分類，使用戶能夠高效地查詢相關(guān)信息，使企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)可供整個企業(yè)所有被授權(quán)用戶透明、方便地調(diào)用。分類管理是快速查詢的基礎(chǔ)，為產(chǎn)品數(shù)據(jù)的重用提供支持。對于物料分類管理，結(jié)合筆者經(jīng)驗給出一種工程機械物料分類建議：誰使用誰分類。

    事實上，只要是使用者認(rèn)可、接受的分類方法就是最適合的分類方法。對于工程機械型企業(yè)等制造型企業(yè)，EBOM是企業(yè)數(shù)據(jù)源頭，絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)都是以EBOM為基礎(chǔ)衍生而來，研發(fā)人員是物料分類關(guān)鍵、直接的使用者，所以物料分類框架主要是由具有一定工作經(jīng)驗的設(shè)計工程師主導(dǎo)，制造工程師、采購工程師等其他部門人員參與共同設(shè)定。

    設(shè)計工程師主導(dǎo)的分類工作方便了后續(xù)設(shè)計工程師的使用，借助其他部門的參與得到大家對分類的認(rèn)可，有利于企業(yè)內(nèi)推廣物料分類。需要強調(diào)的是，物料分類和物料編碼是兩個概念，二者沒有必然聯(lián)系。

打破信息孤島

    PDM實施范圍主要在研發(fā)和工藝上，而ERP應(yīng)用主要在采購、制造、庫存、銷售、財務(wù)等方面。從企業(yè)層面分析，PDM存在的最大價值就是為ERP提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，所以一般實施PDM的企業(yè)都會考慮將二者集成，而集成又是打破信息孤島的惟一途徑，能實現(xiàn)1+1＞2的管理效益。

    對于集成來講，最大的問題是業(yè)務(wù)而非技術(shù)問題。ERP運算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)大部分來自PDM，二者集成的接口是MBOM，而MBOM構(gòu)建方式是否符合ERP需求則由企業(yè)本身業(yè)務(wù)評判。而這可能會給構(gòu)建MBOM的部門（一般是工藝部門）帶來額外的工作甚至帶來業(yè)務(wù)上的變革。對于集成，雙方均需要著重考慮集成方式、接口內(nèi)容和集成時機等問題。

上線只是開始

    從數(shù)據(jù)層面分析，PDM項目實施期間整理出全部的產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息會拖長實施周期，提高費用。建議在PDM上線初期，挑出一些具有代表性的產(chǎn)品首先進(jìn)入系統(tǒng)，后續(xù)再將其他數(shù)據(jù)陸續(xù)導(dǎo)入。

    從應(yīng)用及技術(shù)層面分析，PDM是產(chǎn)品研發(fā)和工藝交互性較強的系統(tǒng)，應(yīng)用越深入，需求就越多，甚至到了驗收期還會有源源不斷的需求提出。其實這是一種正常現(xiàn)象。

    從業(yè)務(wù)層面上分析，按期上線并非意味著項目的完美結(jié)束。任何新事物的推廣都有一定的規(guī)律，PDM在實際應(yīng)用中的一般規(guī)律見圖1。企業(yè)CIO應(yīng)牽頭做好業(yè)務(wù)規(guī)劃，加強控制，成立專門的系統(tǒng)運維團(tuán)隊，建立日清日結(jié)機制，為新生生命的健康成長保駕護(hù)航。

圖1 PDM應(yīng)用一般規(guī)律

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