上半年整車銷售的火爆局面，讓多數廠商措手不及。上海大眾甚至不得已選擇了從德國空運，“雖然早就預測到了市場行情，但還有很多缺口。”上海大眾品牌營銷事業部銷售總監賈鳴鏑對記者表示。
零庫存
來自銷售端的火爆數據每天都通過ERP系統反映到賈鳴鏑的辦公桌前，這些數據是上海大眾不惜代價保市場占有率的底氣所在。
自2005年丟掉國內乘用車市場銷售第一的后，時隔4年，上海大眾卷土重來，“半程跑”獲得第一。“如果不出意外，上海大眾年銷售量將超65萬輛，其中大眾品牌超55萬輛。”
從丟失第一名到奪回第一名，上海大眾的營銷體系無疑貢獻了最多的力量。“我們現在總部的庫存相當于下個月銷售量的0.07。這在國內同行里面是很少的，幾乎接近零庫存銷售。”賈鳴鏑對記者表示，豐田在日本也很難做到如此低的庫存。與此同時，經銷商處庫存量維持在下月銷量的0.6左右。
國內同行的平均總部庫存量，為下月銷量0.5，而經銷商處則維持在0.7至1，上海大眾及其經銷商沉淀在流通渠道的車輛數和現金流，較之同業水平明顯偏低。
2004年、2005年，在葉永明擔任上海大眾銷售負責人時，上海大眾開始了以零售為導向的營銷改革，當時最大的動作即是將上海大眾遍布全國的24個分銷中心裁減為12個。分銷中心數量的減少，伴隨著上海大眾汽車銷售由原來的批發為導向轉變為零售為導向。
以批售為導向的情況下，上海大眾壓庫情況嚴重，經銷商怨聲載道；變革為零售后，上海大眾開始實實在在幫助經銷商完成銷售。
上述變革的過程異常痛苦，2000年到2004年，上海大眾市場占有率從50%以上跌至14%不到，昔日中國市場的王者，遭遇虎落平陽的尷尬。此后5年，銷售第一的位置旁落。
“目前，全國范圍內僅有上海大眾、一汽大眾兩家企業每月除了批發數外，還公布零售數。”賈鳴鏑表示，在全國乘聯會每月銷售數據上，其他公司還是沿襲了只公布批發數的習慣。
未來，上海大眾希望能夠連上牌數一并公布，該數據目前由于管制原因，不在公布之列。批發、零售、上牌三組數據對比，才能真實反映市場對各種車型的熱度。
扁平化管理
從營銷架構來看，上海大眾區域分銷中心的格局，讓包括市場、銷售、網絡發展和售后服務等部門的職能全部下放到各中心。分銷中心在總部與經銷商之間起到了承上啟下的作用。
在上半年火熱的市場格局中，分銷中心更為貼近市場的管理方式，顯示出了優勢。
在訂單管理方面，以前上海大眾對于汽車訂單采取A、B類模式：即A類訂單建庫存的，不針對客戶出售；B類訂單是有客戶才下訂單，可以優先取車。A訂單一般來自經銷商，而B訂單來自個人消費者。
針對市場情況，個別車型上海大眾取消了所有A類建庫存訂單，轉為B類訂單。這樣做就是為了不生產沒有“主”的車，減少從經銷商到客戶的時間。
在訂單管理方面，上海大眾還建立了潛在客戶信息管理系統，跟蹤潛在客戶。客戶一旦訂車，公司能保證生產部門立即安排生產。
上海大眾下一步的打算是把預配流程再往前移，移到生產線。經銷商就可以很準確地告訴客戶他的車什么時候總裝、什么時候下線、運輸周期多長時間、幾天可以拿到車。
賈鳴鏑表示，這是對訂單系統的進一步深化，而再下一步就是要移到生產之前的，從生產及零部件的準備階段對客戶需求進行預配。后兩步將決定著未來上海大眾的庫存管理水平實現質的飛躍。
開始于2004年的改革，上海大眾在營銷體系的梳理上，傾向于做減法。但賈鳴鏑表示，未來上海大眾更有可能做加法，即增加分銷中心的數量。今年早些時候，曾有上海大眾將會把分銷中心縮減至6個的傳聞，賈鳴鏑表示，在保證運營成本不變的前提下，或許多一些的營銷中心更有利于工作。舉例而言，西北5省，大眾只有一個分銷中心。營銷人員在銀川開發完了市場，之后又要轉戰到蘭州，這就很難維系好與當地客戶之間的關系。
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本文標題：扁平化管理-揭秘上海大眾零庫存之道
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