關(guān)于云計算風險的爭論一直沒有停歇過。這不是因為那些大企業(yè)關(guān)注的風險加劇了，也不是因為有新的風險出現(xiàn)，而是因為云計算技術(shù)導(dǎo)致了更多的買方不確定性。雖然云計算的成熟度已經(jīng)足以使廠商能夠根據(jù)市場變化快速地進行交付產(chǎn)品和服務(wù)，但廠商的認知還有提升空間。由于風險和價值的評估本身就在不斷變化中，云計算的價值體現(xiàn)仍不明朗。
那么，在當前的環(huán)境下，云風險管理的哪些方面是IT主管們最為關(guān)注的呢？我認為，最重要的不在于云服務(wù)提供商本身，而是大企業(yè)缺乏一種針對云計算的統(tǒng)一框架。諸如數(shù)據(jù)隱私和安全等技術(shù)相關(guān)的云計算風險本身就處于快速的變化中，即使技術(shù)本身也因服務(wù)或提供商的不同而存在顯著區(qū)別。缺乏對這些技術(shù)和提供商的統(tǒng)一應(yīng)對方法是最大的風險，因為這會導(dǎo)致原本合適的外包協(xié)議恰得其反。
該如何構(gòu)建云服務(wù)管理的企業(yè)框架呢？我們認為有3點要注意：
*首先，缺乏評估云服務(wù)提供商的統(tǒng)一方法。CEB前期的研究表明有些關(guān)于云服務(wù)的錯誤會立刻導(dǎo)致對廠商的誤判。很多企業(yè)還未開始廠商評估標準的改進。
*其次，缺乏應(yīng)用整合和遷移到云服務(wù)的明確指導(dǎo)。應(yīng)該采用參考體系架構(gòu)(reference architecture)的模式，從而使開發(fā)人員、項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)伙伴能協(xié)調(diào)一致地進行風險管理。
*第三，在IT轉(zhuǎn)向云服務(wù)的過程中，缺乏與關(guān)鍵人物的有效溝通。對于廠商來說，一般傾向于繞過IT直接和業(yè)務(wù)部門打交道，因為這樣可以將合同金額提高50%到100%，還能將銷售周期縮短50%到80%。為了形成統(tǒng)一的評估框架和體系指導(dǎo)，IT主管需要向業(yè)務(wù)端傳達后者所能理解的業(yè)務(wù)目標，讓業(yè)務(wù)端形成明確的預(yù)期，并且指出哪些問題需要IT與業(yè)務(wù)之間合作解決。
當需要和業(yè)務(wù)伙伴或服務(wù)商一起評估風險時，最后一項就顯得尤為重要。對大部分IT團隊來說，消除這些風險并非難事，但有個前提是必須對廠商管理框架進行革新。當前大多數(shù)廠商管理框架都太過于重視技術(shù)或服務(wù)商，而有些IT組織已經(jīng)開始質(zhì)疑這一點。比如，是否需要在應(yīng)用層而非基礎(chǔ)架構(gòu)層提供冗余性？
領(lǐng)先一步的企業(yè)已經(jīng)認識到，應(yīng)該基于參考架構(gòu)來考慮用于云風險管理的工具–比如根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展線路圖來進行評估：
*新的價值來源
*將云服務(wù)與更宏觀體系集成的模式和標準
*確保云服務(wù)安全的決策框架和指導(dǎo)
那些可以成功管理云計算技術(shù)和風險的大企業(yè)認識到，無論市場如何變化，云計算可能都將是未來技術(shù)體系的必然組成。而且企業(yè)都會需要參考模型來定義云服務(wù)所扮演的角色。最大的風險不在于技術(shù)或者服務(wù)提供商，而在于因為無法充分利用云計算而喪失的機會。
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