一、實例
實例1
A1：昂德森咨詢公司、安揚咨詢公司。它們投入巨資開發了先進的電子文檔系統，可以迅速將公司成員的知識以及他們從外部收集到的知識進行編碼、貯存，成為文檔知識庫。這些知識可以被公司所有人員通過計算機直接調用，不必管這些知識的來源人是誰。公司多雇用善于收集知識、使用知識、執行決策的人員，特別是剛畢業的大學生。相應地，對員工的報酬也是基于他們為文檔數據庫增加了多少知識，從中使用了多少知識。通過這些知識的重新利用，該公司為顧客提供了標準化、高質量、快捷的咨詢服務。
B1：拜恩、麥肯錫咨詢公司。它們只投資少量資金用于信息技術，旨在建立諸如“專家數據庫”之類的系統，以求迅速發現誰在哪方面具有豐富的知識。這些人的知識通過頭腦風暴會議或一對一交流得到傳播。它們多雇用擁有豐富知識、善于分享知識、能夠解決問題的人員，特別是一流學校的MBA。相應地，對員工的報酬也是基于他們與其他人直接分享了多少自己的知識。該公司為顧客提供高度個性化、富有創造性、針對重大決策的咨詢服務。
實例2
A2：戴爾電腦公司。該公司向顧客提供的電腦不但價格低廉，而且是按照顧客在訂單中指明的元件組裝而成的。據統計，顧客訂單中表現出來的元件組合方式有40000種之多，按不同的組合方式安裝電腦需要不同的知識，每個生產人員不可能都能掌握它，為此，戴爾公司投入巨資開發了知識管理系統，生產人員只需將顧客要求的組合方式輸入該系統，如何組裝這些元件的方法就會立即顯示出來。
B2：HP電腦公司。該公司進行大量的研發投資，不斷開發出新技術、新產品。為了使這些技術知識在遍布全球的各分部迅速推廣，經理鼓勵技術人員使用公司飛機直接去分部面對面地傳授技術，以防技術失真。最近公司開發出帶有視窗操作系統和界面的電子承波器，它的生產方法就是這樣在全公司得到推廣的。
實例3
CSC索引咨詢公司是知識重組工程的創造者之一。在這方面獲得巨大成功后，該公司試圖拓展業務，進入戰略咨詢領域，于是開始大量雇用一流商學院畢業的MBA。這樣，公司不但有傾向于收集和利用知識的員工，又多了另一類富有創見、樂于求新的人員，人員之間的目標發生了沖突，導致CSC既不能像昂德森、安楊公司那樣提供快速廉價的知識重組方案，也不能像麥肯錫、拜恩公司那樣提供極有深度的戰略咨詢。
二、對兩種知識管理模式的經濟學分析
上述實例中A1、A2和B1、B2企業采用的知識管理模式分別具有這樣的共性：前者，知識被編碼、貯存在數據庫，公司任何人都可以通過計算機網絡直接調用；后者，知識與知識的所有人沒有分離，他的知識通過人員的直接交流得到傳播和分享。哈佛大學教授漢森和羅利亞將它們分別稱為編碼化管理模式和人性化管理模式。
這兩種模式在投入產出方面表現出巨大的不同。編碼化模式強調投資信息技術，以便開發能迅速收集、傳播知識的管理系統，然后通過這些知識的重復利用獲得收益。這種模式中的知識可以極為迅速、無限多次地重復利用，它節省了工作時間，減少了信息交流成本，使得產品和服務的成本十分低廉，規模經濟效益顯著。例如，戴爾公司雖然消耗巨資開發了容有40000種組裝技術的知識管理系統，但公司的銷量十分大，在1997年銷售量為1100萬臺，這意味著，平均每種組合方式1年內使用了275次，很顯然，每使用一次分攤到的成本幾乎是微不足道的。近年來該公司利潤每年都在以83％的速度增長。昂德森、安揚的利潤也因為知識的重復利用而每年以20％的速度增長。人性化模式強調投資人力資源，大量引進國內乃至世界一流的專家、學者，積極花費巨資鼓勵他們直接與公司其他人員和顧客進行交流，以便傳播他們的知識。他們的知識非常復雜、博大精深，在整個社會的存量都不多，相對社會需求而言顯得極為稀缺，因此，為顧客提供享用這些知識的機會，有理由索取高昂的價格。例如，1997年，麥肯錫咨詢人員平均每天的收費是200美元，而昂德森公司的相關數據為600美元。
這兩種模式為顧客創造了不同的價值。編碼化管理模式旨在節約顧客收集知識的時間，減少顧客享用知識的成本。當今社會的知識種類龐雜、存量巨大、更新速度又很快，讓消費者和廠商自己收集學習所需要的知識是不可想象的，知識編碼因為規模龐大、技術先進，大大節約了收集時間，降低了收集成本，具有明顯的成本優勢。如果說編碼化管理模式是從成本角度為顧客創造了價值，那么，人性化管理模式則主要是從效用角度達到這一目的的。有些顧客，比如麥肯錫公司的合作企業，他們往往需要使用內容復雜、學科交叉、當前最新的知識。但是，一方面，擁有這些知識的所有人一般非常少，如不依靠組織而是個人雇用，將會大大提高成本而且不現實；另一方面，因為信息不對稱，他們并不知道那些人真正擁有這些知識，有可能出現逆向選擇，他們也不知道這些“知識壟斷者”會不會完全地、正確地使用相關知識，有可能出現道德風險。此外，還有一種可能，顧客根本不知道自己具體需要那些知識的服務。而這些方面正是人性化知識管理模式的主攻方向、核心內容和優勢所在，它為這些顧客享用社會稀缺知識提供了機會。
三、如何選擇知識管理模式
選擇正確的知識管理模式，經理應該非常清楚顧客為什么要購買本公司而不是其他公司的產品和服務，他還應該非常清楚本公司的知識為顧客創造了什么樣的價值，顧客對本公司有何期望等等。除此之外，他還必須對以下幾個問題做出回答。
第一，本公司主要依賴于顯性知識還是隱性知識？如果一個公司主要依靠顯性知識提供產品和服務，它就應該采用編碼化知識管理模式。如果一個公司主要依靠隱性知識提供產品和服務，它就應該采用人性化知識管理模式。
第二，本公司是提供標準化的還是個性化的產品和服務？標準化產品變化不大，使用的知識內容相同，大量生產這種產品意味著知識的重復利用，應該將這些知識進行編碼、貯存；相反，個性化的產品要求人性化知識管理模式。
第三，本公司提供的是成熟產品還是創新產品？產品進入成熟期，意味著其中包含的知識成分和這些知識的結構都趨于明晰和穩定，這使得編碼成為可能；創新產品往往是一個人的不同知識相互交融，或者是擁有不同知識的人相互交流的結果，人性化管理模式為這種交融和交流提供了機會。因此，上述兩種產品應分別對應編碼化管理模式和人性化管理模式。
對這些問題做出了正確回答基本上可以在知識管理模式中做出明智選擇。但在實踐中還應注意以下幾點：第一，公司不宜將兩種管理模式并重，沒有主次，而應當要么主要依靠編碼化模式，以人性化模式為輔；要么主要依靠人性化模式，以編碼化模式為輔。如果兩者并重，則既不能像編碼化模式那樣降低顧客享用知識的成本，也不能像人性化模式那樣，提供高深復雜的知識給顧客。但在實踐中，也不能完全依靠一種模式。拜恩公司就曾因為走了這一極端而犯難，他們曾對全部知識進行編碼化管理，但公司人員在業務過程中發現，他們迫切需要知道有些知識產生的原因、內在邏輯，卻苦于無法與這些知識的來源人取得聯系。另外一些完全依靠人性化模式的公司則發現，他們的高級專家、學者常常被要求回答一些十分基礎的問題，其實與這些問題相關的知識完全可以編碼出來。漢森和羅亞利的研究表明，主次模式以80/20的比例配合較為合理。第二，如果一個公司的不同部門使用不同性質的知識，提供不同的產品和服務，擁有不同的人力資源，應分別采用相應的知識管理模式。第三，如果公司的隱性知識逐漸變成了顯性知識，則應將這些知識及時改為編碼化管理。
核心關注：拓步ERP系統平臺是覆蓋了眾多的業務領域、行業應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業務領域的管理，全面涵蓋了企業關注ERP管理系統的核心領域，是眾多中小企業信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://m.lukmueng.com/
相關文章
